“作為一個CEO只要真正的勤奮，就超過中國至少一半，甚至70%的創業者。”

James Jin （金晨），Ventech China合夥人。加入Ventech China之前，金晨先生是招商和騰創投的創始合夥人。投資中國早期和成長期的企業。James曾在美國矽谷管理一家創業企業七年，併成功出售給私募股權基金。他也是南洋理工大學創業與創新碩士課程的客座教授。畢業於上海外國語大學，並擁有美國加利弗里亞州立大學計算機科學碩士學位，美國賓西法尼亞大學沃頓商學院工商管理碩士學位。

Ventech Capital於1998年成立於法國，在歐洲管理四期基金（Ventech Europe），在中國管理三期基金（Ventech China）。Ventech Europe一直享有“法國最佳風投基金”的聲譽，憑藉不俗的回報率，在歐洲多次獲得“最佳投資團隊”獎項，在湯姆森金融調查公司的全球風投基金排名中進入前3%的頂尖行列。投資組合包括聚美優品、積木盒子、寺庫網、Keep、豌豆公主、橘子娛樂、Datawin、Blued、99廣場舞、花捲等。專注於中國TMT領域，Ventech China始終秉承“投資引領創新企業並支援其成長為全球性的行業領袖”的理念，協助初創企業不斷成長，共達巔峰。

新站點：打動您的公司或者創始人的特質是什麼呢？

金晨：當然最理想的創始人就是他已經創業過一、兩次，然後都成功過這樣的創業者，他的人脈資源非常的豐富，他已經展現出來很強的執行力。另外，他再要創業的話，他創業的起點肯定是比較高的，不管從產品也好，技術也好，這是所有投資機構最願意投資的創業者。

我覺得在中國除了那些特別尖端技術的，比如說晶片或者說醫藥等等領域，你有很強的技術壁壘，很大程度上的創業，技術壁壘並沒有那麼強，而更多的你就必須要展現出來說，為什麼別人一個獲客成本是5塊錢，我3塊錢就能做到，或者為什麼做SAAS的，我能夠賣進大公司，為什麼別人做不到這一點。我覺得，創業者必須誠實地對自己回答得了這些問題，這種創業者是我們特別喜歡的。

新站點：落實到具體的融資過程中，商業計劃書相當於一個敲門磚。您在這方面有什麼樣的建議給到創業者？

金晨：一些外面說的對商業計劃書的重要性，我的觀點可能不太一樣，我覺得商業計劃書真的不那麼重要。

商業計劃書能起到的唯一的作用，就是讓VC看了以後有興趣，過來跟你聊一次，而不是把我的整個東西表述的怎麼好，VC一看馬上就掏錢，都不太可能。因為我們看了一個很好的idea，或者說一個產品或者說一個公司，第一件事情我們肯定是希望跟創始人能夠聊一次，商業計劃書達到這個目的就可以了。

你的產品到底是什麼？要說的很精準，最好是在PPT的前面一部分，用很簡單的語言說清楚你是做什麼的。越簡單，我們看了就越能夠有直接的感性認識，如果覺得好，還會產生共鳴，這個我覺得是最最重要的。

當然，你還需要表述你的團隊，還需要表述你的融資的訴求，這些基本的構成就夠了。可能也就是在10頁，15頁我覺得已經可以了。我相信大部分的投資人拿到一個BP，可能閱覽也就是個三、五分鐘的時間，所以不需要著墨很多，更多是說清楚，然後去獲得一次直接見面溝通的機會，這就達到了商業計劃書的一個使命。

新站點：在您看來什麼樣的創始團隊的配置會增加創業的成功率，創始團隊的領導力需要有哪些特質？

金晨：創始人必須是能夠服眾，大家願意跟著他，他對團隊的文化的影響是很大的。整個團隊的領導力強，也就反映出來的是團隊的執行力比較強。

我經常說一句話，作為一個CEO，只要真正的勤奮，你就超過中國至少一半，甚至70%的創業者。

你好像每天花很長時間，做很多事，但它在於每天的細碎上顯得很勤奮，對於公司很多至關重要的事情，比如說銷售，企業文化建設，或者企業的整個執行力貫徹下去，他都是聽之任之的。儘管自己很忙，但是企業運營的效果並不是很好。

真正的勤奮是說我看到問題，我能夠去面對問題，去解決這個問題。我有一個清晰的戰略，好的戰略也好，不好的戰略也好，比沒有戰略一定是好的。也就是說我戰略上是需要勤奮的，然後戰術上需要盯著把所有的問題都解決掉。

我們怎樣去判斷團隊，最重要的是這個leadership是怎麼樣的一個構成。我們更希望是有一個很清晰的領導力，這個領導力是來自於最大股份的創始人，還是來自於他們團隊構成，我也不能很偏頗的說我一定喜歡，一個人說了算，但他必須要能夠展現出來一個很強的領導力。

我們見一家公司可能從投資的整個環節到結束，可能也就是數次的時間。我們儘量去參考行業裡其他對標的公司，我們把自己的功課做好以後，再來判斷說在這個行業裡面，你的確是比競爭對手好像有優勢，我沒有辦法來斷論說你是一個最優秀的leader，我就多維度的去對公司進行了解。

綜合判斷起來，我覺得這個公司不可能10項都佔優，可能中間佔了五、六項特別有優勢，那麼我們覺得可能是值得我們去努力推到下一步的公司。

我們對於團隊的判斷也並不是直接說，我今天來判斷你這個人是誰，甚至於給你做一些各種各樣的測試，而是對你公司做一個全面的瞭解，對行業做一個全面的瞭解。最終反過來看，如果你是個優秀的團隊，從初始到今天就一定是很多方面做的比你的競爭者要好，這是我們的一個判斷依據。

新站點：Ventech China主要聚焦於社群、移動電商和大資料三大領域，投資組合裡有很多知名的公司。請您分別談談這三大領域的市場現狀是怎樣的？

金晨：對於社群和網際網路電商這兩塊，坦白說現在相對出現大機會的機率比較低的一個時間。現在就是抖音、阿里和騰訊，基本上是把網際網路的整個格局形成了。

還有美團、百度等等這一系列，這是第二梯隊，大勢基本上定了以後，你要再出一個拼多多就會非常的困難。

在企業服務和人工智慧大資料這一塊，從中國長期來說，仍然是一個國家重視，同時也出現巨大機會的一個領域。中國的各個領域也進入了一個我們叫整合期，整個行業的業務增長，現在都是一個單位數了，甚至有些企業它的收入還是下降的。

在這樣的一個情況下，就必須要增效。能不能用更少的人，達到同樣或者說更高的勞動生產率，在這個上面我們會看到中國的公司，會開始大量的投入在企業的IT、人工智慧、大資料服務的技術上。

我們看美國，像微軟，像Oracle、蘋果，他們出現的年代都是七、八十年代這個時間。

為什麼七、八十年代會出現蘋果、Microsoft這種公司？是因為之前五、六十年代他們也像中國一樣高增長，但到了六、七十年代他們也進入了整合期，美國的汽車廠也從幾十家變成了最後三家。

在這樣的一個過程中間，大家發現行業的高增長沒有了，企業只能做增效，在增效的時候就需要工具。所以在那個時間點，美國進入整合期的時候，計算機各種技術開始紛紛地被應用了，中國比美國可能晚了那麼幾十年，現在中國就是進入了整合期，跟美國的80年代非常像，所以在這個過程中間一定會出現大量的企業服務，用技術也好，各種工具也好，給企業增效的這種公司。

人工智慧最終來說，還是要依賴於你的技術和大量資料的。在中國目前有什麼樣的機會能夠獲得比較獨特的資料來源，或者說你能夠自己去產生一些比較獨特的資料來源，這種公司我們會發現它的成長速度是最快的。

時代總是在變遷，我們現在更關注於兩個新領域，一個就是消費品，各種美妝、彩妝、飲料、食品等等。另一個就是硬科技，比方說醫藥，晶片等等這些硬科技的領域，我們覺得中國的今後這兩塊領域，一定是國家積極鼓勵發展的領域。

消費因為國家是需要內迴圈。另一點科技，因為中國發展到今天這個階段的原因，還有國際環境的原因，科技一定是被國家作為重中之重的一個發展方向。

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