"在企業保持持續創新的過程中，要學會在最便宜的辦公室找最貴的人。"
本文為IPO早知道原創
作者｜Stone Jin
在2021年12月30日舉行的“向新恆新”啟明創投CEO雲端峰會上，啟明創投創始主管合夥人鄺子平與小米聯合創始人、高階顧問黎萬強圍繞《企業的持續創新能力》這一主題展開了一番對話。
在本次對話中，黎萬強重點分享了小米如何圍繞使用者痛點實現創新，並結合多年的經驗，為初創企業提供建議和心得。黎萬強亦指出，要用望遠鏡看創新，用顯微鏡找痛點。在企業保持持續創新的過程中，要學會在最便宜的辦公室，找最貴的人。
以下系本次對話精選：
鄺子平：今天我們非常榮幸邀請到中國網際網路創新行業裡面一位重要級嘉賓，小米聯合創始人、高階顧問黎萬強先生。黎萬強是中國網際網路企業小米公司創始人之一，中國網際網路新營銷旗手，商業創新人物，中國第一代UI設計師。朋友都稱黎萬強先生為阿黎，我今天也就稱阿黎。
黎萬強：啟明創投的朋友大家好。
鄺子平：阿黎，有一段時間沒有見了，最近都在忙些什麼？
黎萬強：我離開小米的業務線有一年多了，在過去一年多時間裡，有時候會做天使投資的工作，會幫朋友看專案，投一些專案。真正的主業是在學習畫畫。
鄺子平：今天這個話題還是圍繞著“創新”來聊。我自己做投資也有20多年，小米可以說是在我的整個投資生涯裡面，見證到的最有創新能力的一家公司。從創始一直到進入世界500強，以及在進入500強以後繼續創新，繼續成功。阿黎你也是整個過程的親歷者，以及非常重要的設計者，所以先請你簡單地談談，小米的創新主要都在哪些方面？又是怎麼樣做到的？
黎萬強：創新是一個很大的話題，我們在談論企業創新的時候，把它跟企業戰略、企業經營結合在一起看。因為所有的創新最終都得落地，都得變成產品。結合小米的情況，對待創新我會有一個建議，對於創業者來講，我們是應該用望遠鏡看創新，但是要學會用顯微鏡去找痛點。因為對於剛剛起步的創業者來講，很多時候所面對的創新就是使用者的痛點，就是說有沒有能力去找到很小、別人看不見的，卻是使用者所需要的東西，這就是使用者的痛點。痛點就是我們第二階段的創新。
先講用望遠鏡看創新。
我們今天看小米成立11年，已經是很大的公司。啟明創投是我們的最早參與者和見證者。小米前十年，核心的公司戰略就是“手機+AIoT”，去年十週年時升級成了“手機× AIoT”，今年增加了智慧電動汽車。
今天看整個佈局，使用者買小米的產品都是全家套餐，手機、電視、空氣清淨機，包括甚至是空調、冰箱。
實際上，我們剛剛開始的時候，本質上是一仗仗打過來的，一個坑、一個坑打過來，一個產品、一個產品打過來的。
2010年，創辦第一年，我們的產品就是MIUI手機作業系統，第二年是做了小米手機。2011年、2012年做了小米盒子，小米盒子算是AIoT的第一個產品。2013年，在手機上又拓展了一條非常關鍵、極致價效比的產品線紅米。2013年年底，釋出小米電視。2014年，手機在國內“登頂”。2014年，展開AIoT生態鏈，做了空氣清淨機、手環等產品。
看今天的創業者，有一些會特別理想，一個公司要做十年、二十年的事情，他在重新覆盤的時候說我恨不得三年做完。
我們那時候在小米內部調侃，我們要有做小餐館的心態，得靠一個一個產品打動使用者，還是要儘可能有敬畏之心。
學會用顯微鏡找痛點。小米手機剛開始的時候就是做發燒友手機，大家總會覺得你賣不了幾萬臺。事實上我們是有底層邏輯的。移動網際網路開啟的時候，手機就變成了大家手上的電腦。電腦第一步面對的挑戰首先是效能上的挑戰，2010年前，手機螢幕又小，處理器又慢，跟電腦沒有辦法比。因此，總結而言，我們做發燒友手機背後的邏輯是怎麼把做成手上的電腦，基於這個邏輯展開很多產品體驗的創新。
創業者很容易做很多推演，看各種各樣的諮詢報告，真正的痛點看報告是找不到的。首先創業者本身成為超級使用者很重要，當你成為超級使用者的時候，很多自然而然的感受，就像擰水龍頭一樣是流出來的，不是想出來的。
如何快速打通發燒友手機？快就兩點，硬體是用最快的晶片，軟體是做安卓底層的跟隨性最佳化.跟隨性最佳化我們做了大量的工作。另外，前三年基本上是電商銷售。當時傳統使用者不理解，經銷商不理解，合作伙伴包括供應鏈的合作伙伴也不理解。但事實上，我們處在網際網路這個圈子的時候，已經習慣了網購，它必然會到來，這也是我們作為使用者的感受和相信，後來我們就基於論壇口碑的發酵。
本質來講，我認為創始人是超級使用者很重要。所以談到創新的時候，談到小米在過去十年有幸取得的一些成功的時候，我認為第一，雷總在分解公司產品戰略的時候，節奏掌握得特別好。
第二，我們在面對每一個產品要去打爆它的時候，都有願意找痛點的習慣或者是創業的敬畏感，要一個點一個點去找到它，一個點一個點去擊爆它。
鄺子平：非常好，我覺得望遠鏡和顯微鏡這個關係特別有意義。我們在談企業的大策略、願景的時候，必須能夠有這種情懷，必須能夠把十年、八年的事情都能夠看透，但是在實際落地的時候，不能夠太粗獷，不能夠以未來的大的宏觀願景去掩蓋我們每天、每一步所需要做的細緻的工作。我知道小米幾位共同創始人也都在不同場景裡面都有共識。我相信小米的組織架構、決策流程、共同創始團體起到重要的作用。比如雷總是這個班子的精神領袖，也特別有個人魅力，加上他對未來非常精準的看法。各位在裡面是怎麼起到相互作用的？做到既有創新的動能，也有顯微鏡的細膩？
黎萬強：第一個是對於大方向的思考。從決策上，雷總在每一個大節點上，面對創始團隊、董事會都是做了很充分的溝通。他自身都會做很長時間的思考。這裡面有幾層，第一，雷總在思考一個大節點的時候自身會花時間，第二，他要去跟我們再達成共識，不單單是面對創始團隊，包括面對投資人、董事會，都會用非常多的時間充分溝通和論證。比如說今年決定做車，他在春節前後那一段時間，有一個月都集中想這個事情，主要方式是每天跑10-20公里，他集中思考這個問題的時候就跑了兩三百公里。
鄺子平：跑步？
黎萬強：他每天的會議很多，有的時候早上6點、7點就起來，快走、小跑兩個小時。
我們面對企業大的決策的時候是非常謹慎的。一般大的討論我們會到外面集中討論兩三天，所以我們一直在大的決策上和團隊保持比較好的合作關係，這種共識的討論是非常關鍵的。
創始人一定要花足夠的時間，千萬不要做一言堂的事情。
科技創新很多時候面對的挑戰就是你不一定保證你想的是對的，而且有可能90%都是錯的，尤其是做硬體的時候，試錯成本很高，有可能一個決定，哪怕某個元器件定多了，損失是上千萬上億的，所以你的決策應該更加謹慎。面對這種挑戰的時候，公司首先在整個體系建立很好的灰度使用者測試很重要，怎麼樣能夠在不同階段，很早就把使用者拉進來跟我們共同測試、共同評估，我認為核心使用者更早地參與對我們的幫助真的很大。
鄺子平：中國使用者體驗方面，你絕對是一個奠基者。能不能聊一下小米這個方面你參與的一些心得？我記得還沒有手機的時候，已經很大社群流量在聊MIUI，這個文化一直延續到後面手機定性、定型，你們怎麼去設計這樣一個過程？多少的使用者參與度？不單單是讓使用者感覺良好，怎麼去把這些使用者反饋真正夠融入到設計、產品裡面？跟使用者打交道那一層人和後面做設計的同事是怎麼互動的？這些資訊是如何流通的？
黎萬強：首先，新一代企業本質上來講都要具備使用者思維，而且不是喊口號的，是真的利用使用者效能，能夠快速迭代，快速去改進產品。使用者能夠幫助我們完成快速迭代，他們是裡面最核心的單元。尤其很多創新在推進的時候，本質上是要試錯，試錯印證的方法就是快速迭代，快速迭代最理想的通道是要更早、更大範圍找到核心使用者。當年連線發燒友最有效的通道就是論壇、微博，所以這是我們跟使用者溝通的最主要通道。為了配合MIUI每週釋出，是建立了一整套（流程），比如說去徵集使用者投票需要哪個功能，包括建立小範圍使用者評測團，怎麼樣提前拿到分發包，安裝以後，怎麼第一時間來給反饋，反饋以後工程師怎麼樣像做任務一樣，去領自己相應板塊的任務。當很多人把論壇當作一個營銷手段來對待的時候，本質上我們對待論壇像對待產品一樣。市場的團隊基本上是產品經理，所以小米的營銷、運營本質上都是產品團隊為主體的構成，這是很不一樣的地方。
真正意義上來講，我們有沒有這樣的姿態和態度和能力，能夠按照產品級別的要求，來對待我們跟使用者的溝通工作。這不僅僅是一種營銷的工作，因為營銷做的東西都很容易太短期性，本質上對產品沒有根本性幫助。
跟大家分享一個觀點，不妨在市場團隊裡面多找一些做過產品經理的人，做過設計師的人，會幫助市場團隊變得更加有戰鬥力。
鄺子平：怎麼採納到新的硬體元素進入新一代產品？你們怎麼去聽取使用者的反饋？曾經有一段時間市場也曾經詬病過小米，已經好久沒有發新品了，後來終於出了非常受歡迎的小米MIX。大家覺得小米又創新了，又有新的動能了。
黎萬強：小米MIX是2016年釋出的，事實上從手機的設計者、研發團隊來講，我們在創辦小米的時候就想做這樣的手機，你會發現有的時候你想和你能做的，是需要很長的積累。
今天很多時候面對創新，要學會把它不斷切割到足夠小的單元。因為很多的創新積累，都是由一個一個小的痛點和微創新，不斷去產生量變到質變的結果。比如大家可能簡單認為有供應鏈就可以做得到，其實不是。
小米在過去發展有幾個大的節點， 2016年螢幕是開創性、大的創新，然後全面屏。2018年、2019年，相機拍照體驗也登頂了，這個背後不僅是供應鏈的發展。舉一個具體的研發數字，大家就可以感受得到。比如說相機團隊工程師，因為相機要放到手機裡面，除了硬體還要硬體調優，BSP的調優，還涉及到相機穩定性，是很多很複雜的工作。我們一開始可能只有幾名工程師，然後到一百名，到今天單單做相機模組就有一千多名工程師，而且今天為了把相機做得更有持續領先性，還得獨立做SP的晶片的研發，所以這種大的創新需要很長時間積累。
為什麼對於初創企業來講，不要老去想結構性的、顛覆性創新，先去儘可能找痛點？我認為硬體上的迭代週期和成本會比軟體更長，並且成本更高。所以硬體上開放性的測試也註定比軟體少很多。
今天釋出的一個產品，往往半年前、一年前已經定型了，很難在釋出前一個月再把它做大的結構性的調整。因為手機整合度很高，所以決定有它的一些客觀時間週期和要求。相對來講小米整個體系，在一線的還是工程師文化，工程師對技術、對產品的體驗，有很強的設定能力，在硬體裡面起了非常關鍵的作用，我們比別的廠商可能在更早期的時候，連線到更多的KOL使用者。
鄺子平：純線上銷售模式，當年也是一個很大的創新，整個釋出讓市場有期待。釋出的時候跑分，跑分以後定價，釋出以後產品怎麼在市場上面比較轟動，開始賣，也是在銷售端，市場端很有創意的做法。在營銷方面，如何去把握一個消費品的推出，是怎麼計劃，有什麼大家可以借鑑的地方？
黎萬強：做市場、做品牌的過程中，確實我們做了區域性上的一些創新的動作，包括F碼、預售機制、社交媒體互動活動、釋出會。往往同樣做一場釋出會，我們花更少的錢，但是達到的傳播效果是指數級的。有一個很重要的原點，我們的高管及創始團隊、市場、銷售、產品研發、供應鏈整體的協同性是特別高的。
很多市場策略在研發的早期就已經基本想清楚了。很多公司的市場是外包的，往往是一個流水線：產品研發出來了，做包裝，做推銷。小米在各個市場和產品研發的互動上，連線得特別好，效率特別高，而且是很早期的時候就展開了。首先，做市場使用者痛點很重要，大家做的是噱頭或者是使用者不需要的東西，浪費了錢，結果使用者也不會叫好。第二，找到痛點，產品也做出來了，做市場包括寫文案的時候，講人話很重要，儘量講大白話，在傳播裡面當你把使用者當朋友的時候，真正講他能聽得懂的大白話很重要，當你發現有的功能點要用一堆形容詞的時候，很有可能產品真的是沒有賣點。
我在小米的時曾經寫過一本書《參與感》，這個書真正有價值的第一點是參與感，怎麼樣讓使用者，讓公司有產品思維、有使用者思維，讓使用者更早地參與進來。第二點就是這個飛豬，看到這個飛豬你想到了什麼？
鄺子平：長得這麼白白胖胖都能飛起來。
黎萬強：這個飛豬大家說的都是風口。當初我用的時候覺得特別可愛，我覺得做創業大家還是要開開心心，因為創業是沒完沒了的折騰。有的時候選賽道就像選風口一樣，風口上的豬也能飛，但是本質上我們內部調侃大家要開心，開心就好。
鄺子平：這本書我覺得很有意義。網際網路在變，世界在變，市場在變，但是很多精髓、底層邏輯沒有變。今天營銷的一些具體方式變了，但是如何跟使用者做朋友等等是沒有變的。
最後一個環節，如何處理好創新和生計生存，如何能夠持續的創新，請給初創企業一些建議。
黎萬強：第一個建議就是趕緊讓啟明創投投資，因為啟明創投15年投資了430多家企業，IPO包括合併退出將近180家。這是一個很了不起、很厲害的數字，就意味著很多時候，如果你是被啟明創投投資的企業，你們已經贏在起跑線上了。
鄺子平：多謝，這個絕對不是托兒。
黎萬強：我看到這個數字也很驚訝，特別厲害，特別了不起。剛才我講了一句話，用望遠鏡看創新，用顯微鏡找痛點。在企業要保持持續創新的具體的過程中，我也用另外一句大白話，我們要學會在最便宜的辦公室，找最貴的人。本質上是保持創業的狀態是很關鍵的，決定了你到底能不能持續去創新。因為創業都是很苦的，都是熬出來的。剛剛起步的公司能拿到錢是一種本事，但怎麼樣學會把錢花在刀刃上是關鍵。小米在剛創辦的幾年中我們非常強化這種創業心態。
在最便宜的辦公室。舉一些小的例子，早年辦公室裡每把椅子是我自己跑到北京郊外工廠定製選出來的。
那個時候我們都規定公司出差的標準，住房間不能超過500塊錢，如果住更好房間就要自己掏錢。包括列印的時候要雙面列印不能一面列印。這個事情不是說我們摳，也不是說我們沒有錢，事實上這是一種訊號，是一種氛圍，你要讓所有的員工都在這個狀態裡面很重要。
找最貴的人。最貴的人一定不能靠工資來打動他，一定要靠你給的長遠的期權回報，包括這個事情本身來回報他。創業公司的第一波種子員工特別重要，就是說你是不是真的找到內心本身有火的員工，相信未來十年以後，公司能做成一家很偉大的公司，能得到很好的回報。我就想把手機做到1億臺，我就想把手機賣到全世界去，有這種發自內心的動力很重要，所以我們一定要時刻提醒自己，提醒團隊，保持這種創業的文化、創業的心態很重要，要花足夠多的時間，去找到最合適、內心有一團火、那些真正最貴的人。
鄺子平：這個是非常好的建議。我相信我們在線上的各位企業家，肯定也能夠透過我們剛剛的對話吸取到不少創業的經驗、好的靈感。繼續期待成功的企業家阿黎、IT男阿黎能夠變成未來中國畫界的一位“中年新秀”。恭喜你的新徵程， 也非常感謝你今天花的時間。謝謝你。
黎萬強：謝謝大家。
