編譯 / 馬曉蕾
編輯 / 孟 為
設計 / 皮 皮
來源 / 波士頓諮詢公司 作者：Daniel Schellong, Philipp Sadek, Nikolaus Lang, Miles Mattson
多年來，汽車製造商一直在尋求賣車以外的商業模式，希望將利潤多樣化。
汽車共享、叫車服務等按次付費（pay-per-use）的移動出行模式已經越來越普遍，但汽車完全所有權（outright ownership）的替代方案仍侷限於傳統租賃（Rental）或長租（Lease，北美地區比較流行的一種長期租賃方式，中國沒有這種交易方式），通常要簽署一些長期協議和限制性條款。
從SaaS（軟體即服務）出現，到Spotify和Netflix的音影片訂閱，再到移動出行，隨著各種共享經濟和訂閱服務的興起，汽車訂閱的崛起只是時間問題。
汽車訂閱如何運作？
訂閱與租賃有一些共同的特點，更類似於長租。消費者按月支付車費，其中包含了大部分或所有費用（燃料除外），如：保養、維修、道路援助、註冊費、保險和稅收。訂閱期從1個月到幾個月不等，或按年遞增，從1年到2年或更長。一般來說，訂閱期越長，月費越低。
主機廠（OEM）推出汽車訂閱服務已多年。但隨著商業模式的不斷髮展，以及越來越多的供應商在競爭中不斷自我打磨，這個市場最近才開始獲得消費者和投資者的青睞。
在10年內，汽車訂閱很有可能成為一個300億至400億美元的市場。
對許多主機廠來說，成果乏善可陳，但一些初創公司，特別是歐洲的初創公司，卻表現不錯。
這是否意味著汽車訂閱不適合傳統汽車行業？還是隻是商業模式中存在的問題還有待解決？在資源、能力和戰略方面，要把汽車訂閱變成汽車零售業中的新盈利點需要怎樣的資源、能力和戰略？不同的供應商又是如何準備好取得優勢的？
在歐洲和美國，主機廠和其他參與者包括經銷商、傳統的租車公司都已經涉足訂閱業務，同時也有一些初創公司加入。到目前為止，按收入計算，歐洲仍然是最大的市場，風投也相繼湧入。
總部設在阿姆斯特丹的微型移動服務提供商Swapfiets說明了訂閱模式在出行領域的優勢正在凸顯。這家出行訂閱先驅在整個歐洲提供腳踏車、電動腳踏車、滑板車和輕便摩托車的訂閱專案，許多公司也在效仿。
訂閱VS傳統租賃VS長租
訂閱和傳統租賃之間的區別是相對明確的。兩者的服務在大多數情況下都是全包的。但傳統租賃通常租期較短，按天或周來計算。
長租則是另一碼事。大多數長租要求至少簽約兩到四年，並對提前退租收取高額的違約金。許多人不會購買額外的服務，如保險或維修。
然而，“全包長租” （full-service leasing），在某些歐洲市場比較常見，包含除燃油以外的一切費用。它們本質上其實就是訂閱，只是有一個較長的最低期限。雖然客戶通常也可以配置自己想要的車輛，但選擇和靈活性也就僅限於此了。
另一種比較方式是產品的營銷和銷售方式。訂閱使購車成為一種現代數字體驗，從選購、比較到交易。
而消費者直接與供應商打交道。在這方面，訂閱代表了主機廠建立一個向終端使用者銷售的數字渠道的機會。它們是自然進入數字化和直銷的一個入口。
有趣的是，自從引入訂閱服務以來，長租公司已經開始進一步模糊界限。一些長租公司已經將條款向訂閱服務的條款靠攏，特別是縮短了最低合同期。
同時，為了留住客戶，避免客戶退訂的風險和成本，訂閱公司正在提供月費折扣，以鼓勵客戶接受更長期（例如，至少一年）的協議。
從消費者的角度來看，與其買車還不如訂閱。訂閱更方便、靈活，租期可長可短，還省下了買車所需的大量前期費用，以及其他隱性成本。
這是一個重要的賣點，因為人們通常低估了擁有一輛汽車的總成本。在德國對7000個家庭的調查中顯示，人們對購車的總成本低估了50%以上。
訂閱也免去了購車過程中繁瑣的手續和檔案。客戶也不需要擔心維護、檢車或購買輪胎等問題，也不用發愁找不到一個值得信賴的維修師。
與北美地區傳統的長租相比，訂閱服務規避了嘗試新品牌或新型別（如電動車）的風險，更重要的是免去了車輛折舊與貶值的風險。
汽車訂閱並不是千篇一律。有的供應商提供多個車輛品牌、型號和型別，有些只提供單一品牌。有的主攻某個汽車細分市場，如高階市場、大眾市場、燃油車或純電動車。有些，如保時捷的訂閱專案Porsche Drive，讓客戶無需支付額外費用的情況下更換不同型別的車輛，例如，客戶可以在春天到來時將自己的SUV換成敞篷車。
重要的是，在其短暫的歷史中，訂閱模式一直在不斷進化。昂貴的、單一品牌的、聲稱可以更換車輛的訂閱模式（主要由主機廠提供）並沒有獲得吸引力。至少在歐洲，比較盛行的是另一種不同的模式，一種類似於全包長租的模式。
時機為什麼是現在？
不斷變化的客戶偏好，包括對一件商品的佔有慾減弱，一直在加速向軟體和數字服務以外的訂閱式產品轉變。此外，疫情肆虐迫使許多城市居民和通勤者遠離公共交通和共享出行，尋求私人車輛的安全性。
以傳統方式買車有些乏味了。許多消費者認為在傳統的購車體驗中，從試車環節結束的那一刻起，就只剩下無休止的“騷擾”。
消費者都不喜歡被推銷的感覺。購買過程冗長繁瑣，涉及到大量的檔案，尤其是汽車金融這一塊。
價格往往缺乏透明度。在這一點上，支援網上購買的新車十分有限，主要是因為行業結構和形形色色的法規限制了新車的線上銷售，特別是在美國。(截至2020年，只有1%的新車是在線上購買的）。
完全擁有一輛車的靈活性較低，而且可能有風險。無論是全款買車、貸款買車還是長租，擁有的期限都很長。長租的違約金很高，買車又會因擔心車輛貶值太快而捨不得換新車。車主個人承擔著殘值的風險，這種風險對於任何買了車後又遭遇失業或其他形式的收入不穩的人來說都是痛苦的，正如許多人在疫情期間所經歷的。
還有其他一些原因使汽車訂閱越來越吸引消費者。
在一些西方國家，對車輛的佔有慾正在褪去。對年輕人來說，擁有汽車不再是地位的象徵，他們也不像上一代人那樣極度渴望。
一項針對嬰兒潮一代（1946年-1964年出生的人）和Z世代（1997年-2012年出生的人）消費者的研究表明，雖然約75%的嬰兒潮一代認為擁有汽車是必需的，但只有45%的Z世代受訪者這樣認為。
在美國，20至24歲的人持有駕照的比例從1983年的92%下降到2018年的不到80%，在一代人中下降了10多個百分點。人們對駕駛的態度更傾向於實用主義，研究表明，越來越多的人（尤其是城市居民）認為他們不需要擁有一臺自己的汽車來出行。
想要嘗試新品牌和電動車，汽車訂閱也是一種低風險方式。那些可能對新品牌或純電動車望而卻步的消費者，更願意透過訂閱來嚐鮮。
特別是對於純電動車來說，訂閱可以規避目前購買電動車的一個劣勢：由於電池壽命縮短而導致車輛殘值下降。一輛汽車越接近電池保修期，其殘值就越低，因為新電池的價格在5000美元至16000美元之間。然而，由於電池技術改進的速度很快，電池的成本將會下降。
對於B2B客戶來說，訂閱也是一個有吸引力的補充選項。車隊服務和為員工提供班車的公司通常會採用長租的方式。訂閱服務使企業客戶，特別是中小型企業，能夠根據需求快速調整他們的車隊規模，並對不斷變化的業務條件作出靈活的反應。
一個新的生態系統
正如汽車行業的其他領域一樣，在技術層面已然允許新的商業模式蓬勃發展，為現有企業和初創企業創造了新的機會和挑戰。
對於汽車製造商來說，汽車訂閱提供了一種更靠近使用者的方式，透過直接提供有價值的數字服務，對客戶體驗有更大的把控。當下消費者的移動需求和態度變化如此之快，人們的工作方式和地點也在被重新定義，這是一個重要的優勢。
主機廠是最早提供汽車訂閱服務的企業之一。奧迪的Audi Select（已併入Audi on Demand）於2014年推出。
其他主機廠產品包括沃爾沃的Care by Volvo、保時捷的Porsche Drive、雷克薩斯的Lexus One、寶馬的Access by BMW（已放棄）、凱迪拉克的Book by Cadillac（已暫停）、梅賽德斯-賓士的Mercedes-Benz Collection（已放棄）、捷豹路虎的Jaguar Land Rover’s Carpe（現為Pivotal），以及日產和現代的其他服務。
供應商的生態系統包括另外兩大類：傳統的汽車下游實體（經銷商、租賃公司和長租公司），以及數字出行公司和初創公司，如Fair、Cluno、Drover和Bipi，它們以顛覆性的商業模式利用了相對較低的准入門檻。
線上汽車市場，如AutoScout24，正在透過合作關係攻入這一領域。英國線上汽車銷售商Cazoo透過收購Drover（2020年12月）和Cluno（2021年2月）進入訂閱市場。Cazoo的目標是透過一個特殊目的收購公司（SPAC）在紐約證券交易所上市。
自2015年以來，超過7億美元的風險投資已經湧入汽車訂閱初創公司。2016年在美國推出的Fair在吸引股權融資方面一騎絕塵（迄今為6億美元）。股權融資100萬美元以上的10家初創公司中，有8家都位於歐洲。
與其他新興交通市場，如自動駕駛汽車和電動汽車相比，汽車訂閱初創企業的融資水平稍弱，這主要是因為它們不需要類似的資本投資來開發新技術。
據波士頓諮詢公司（Boston Consulting Group，以下簡稱BCG）估計，到2030年，歐洲和美國的訂閱市場可能達到500萬到600萬輛的訂閱數量，佔新車銷售的15%，價值300億至400億美元。
值得注意的是，這一預測部分基於普通的長期租賃（long-term rental）和“全包長租”，因為這兩種模式和訂閱之間的界限正在逐漸模糊。
歐洲有可能成為最大的訂閱市場。在美國，新車訂閱主要還是由主機廠提供，美國的初創公司Fair只能圍繞二手車市場建立自己的商業模式。在中國，到目前為止，訂閱模式還沒有激起什麼浪花。
不同的市場路線
服務供應商如何管理車輛供應是成功的關鍵。一些公司，如德國的Cluno，主要採用購買車輛的方式。
訂閱業務的車輛成本約佔收入的50%，因此採購時一定要精打細算。20%的採購折扣可以提高10%的毛利率。值得注意的是，一些初創企業正從急於提升銷量的主機廠那裡獲得高達35%的折扣。
此外，如果資產負債表上出現車輛，意味著要對車輛的快速貶值進行核算。每個打算購買車輛的訂閱供應商都要在採購時拼盡全力砍價，以提高自己的財務業績。
然而，車輛採購需要雄厚的財力，還伴隨車輛利用率和殘值相關的風險。
有的供應商透過與經銷商或長租公司合作，採取輕資產的方式。總部位於馬德里的Bipi公司就是這樣做的。
長租銀行每年購買數以千計的車輛，租賃給企業客戶，其中包括輕資產客戶。無論哪種方式，這些車輛都不會出現在訂購公司的資產負債表上。
從本質上講，汽車訂閱業務有四種商業模式：綜合供應商、純服務供應商、市場供應商和SaaS供應商。無論哪種模式，每個競爭者都必須權衡他們的建立和購買能力。
綜合供應商。這種型別的供應商涉足價值鏈中的每一步：採購車輛，建立核心技術，直接與客戶簽訂合同，處理交付和運營，並在車輛的市場壽命結束時將其轉售。
但綜合供應商不需要在內部執行所有這些活動。它們可以選擇將部分環節外包，如車輛交付或服務。Cluno、finn.auto和Drover就是採用的這種模式。
Cluno更像一家重資產公司，而finn.auto和Drover則是混合型的，既提供資產負債表上的車輛，也提供非資產負債表上的車輛。綜合供應商可以按照他們的規格設計客戶體驗。
純服務供應商。這一類供應商通常建立一個品牌，與另一個實體合作，由它來處理物流、車輛交付或面向客戶的活動。
這是許多主機廠目前遵循的模式。但它們已經開始大量投資於技術基礎設施和能力，以支援未來的線上直接銷售。因此，訂閱業務可能被證明是一個很好的試驗場，因為提升了它們的數字業務能力。
市場供應商。在這種模式下，供應商不提供車輛。反之，它提供前端互動：營銷、列表，並將客戶引向經銷商、長租公司或其他實際提供車輛的公司。
在某些情況下，如Bipi，它直接與客戶簽約。它的車輛供應商負責運營。透過這種輕資產模式，供應商可以利用合作伙伴供應商的基礎設施，如LeasePlan和ALD Automotive。
市場供應商與長租公司談判，然後由其處理運營、再銷售和其他功能。一旦建立了合作關係，市場供應商就可以迅速擴大規模。
這種模式的缺點是，它們受制於所依賴的車輛供應商的流程和標準，對服務的控制力有限。
SaaS供應商。SaaS供應商為較小的訂閱供應商，或由那些實際提供車輛的供應商建立的面向客戶的平臺或前端（透過貼牌的方式）。因此，它是輕資產和可擴張的，就像一個軟體公司。主要的例子有Ridecell、Clutch和FreshCar。
不同的優勢
進入訂閱業務的許多公司的起點有很大的不同。
技術公司和初創企業在平臺和技術基礎設施，以及線上B2C營銷和品牌建設方面具有優勢。它們也有顛覆性的思維方式以及敏捷性。那些採用輕資產商業模式的企業，資本要求較低，可以迅速擴大規模。
那麼，在相對優勢方面，已建立的實體各自的優勢都有哪些？
主機廠。作為新車的供應商，主機廠擁有兩個基本優勢：成本優勢和把控折扣的能力。然而，業務量仍然很小，所以這種優勢有些片面，至少對初創企業來說是這樣。
除了以成本價建立自己的車隊外，主機廠還擁有定價優勢，以及隨著市場增長獲取利潤的潛力。
主機廠需要獲得平衡，找到一種方法，讓訂閱服務增加業務量，而不是削弱新車銷售。同時保持與經銷商網路的良好關係。
主機廠需要在這些優勢與客戶持有期變短的風險之間取得平衡（例如，客戶在訂閱期低於平均長租租期）。這意味著主機廠必須設計一個鼓勵客戶長期續訂的商業模式。
訂閱可以被看作是試駕的終極形態，是吸引未來買家的營銷工具，他們可以在零風險的情況下嘗試新車型，甚至是那些從未考慮買車的人。
經銷商。作為汽車銷售的傳統渠道，經銷商一直以來都是離客戶最近的，包括B2C和小型B2B客戶。
它們擁有消費者對品牌的認可，有供貨渠道，以及非常賺錢的服務和維修業務。它們還擁有針對長租車輛、二手車和換購車輛的再銷售經驗。
與主機廠一樣，訂閱只是作為經銷商一個額外的或補充的收入來源，而不是侵蝕傳統銷售模式。但是，如果消費者直接在網上獲得訂閱，那麼訂閱也會對經銷商構成威脅。經銷商也可能失去服務與維修業務，因為訂閱賣家將服務業務移交給了第三方供應商。
長租公司。從長租公司的歷史來看，它們相當於訂閱服務的原型，擁有整個價值鏈的所有相關能力。
那些提供全包長租服務的公司，如LeasePlan、ALD和法巴安諾，在價值鏈中具有優勢地位。它們已經提供了訂閱所涉及的所有環節。他們瞭解各項服務的經濟性，如維護、修理、檢查、保險以及許可和註冊。
然而，由於它們以前都是做B2B的，在消費者中缺乏品牌認知，許多公司只是在網路上有很小範圍的知名度。
今天，長租公司正在密切關注訂閱市場的動態，在某些情況下，還充當供應商。
訂閱價值鏈和供應管理問題
汽車訂閱市場的價值鏈包括五大環節。有些供應商只涉足其中一個步驟，而有的供應商則涉及多個步驟。
採購車輛。這一步包括購買車輛以及為其辦理汽車金融和購買保險。
建立一個技術平臺。與線上銷售一樣，訂閱供應商需要建立一個使用者介面和使用者體驗（用於營銷和預訂等面向客戶的互動的前端軟體），吸引力不亞於那些知名的電子商務網站。
在這個仍處於起步階段的市場中，提供一個誘人的體驗尤為重要。公司還必須建立用於運營和管理流程的核心後端軟體和工具。
獲取和留住客戶。這一步包括提供一個無縫的新使用者引導流程和銷售過程，以及幫助留住客戶的功能。公司必須努力爭取最高的平均訂閱期，以確保每個客戶的高貢獻率。
管理業務和車隊。這一步包括客戶服務、汽車維修、損壞和索賠以及車輛交付和歸還等過程。這些過程中的許多環節需要的效率最高，以保持健康的經濟效益。
車輛再銷售。一旦車輛太舊或出於其他原因無法繼續訂閱，就必須出售給二級買家，如經銷商，或出售給B2B或B2C市場、拍賣會或消費者。
再銷售的收益是重資產模式公司的重要收入。訂閱供應商也成為了汽車交易商。它們需要特別擅長採購車輛，並在訂閱期結束後重新銷售。
主機廠的障礙
汽車訂閱填補了消費市場的空白，為面臨增長困境的行業增加了一個新的盈利點。然而，它還沒有像最近的其他出行選擇，如電動車和叫車服務那樣，強勢崛起。
大多數公司還沒有找到一個成功的路徑。包括梅賽德斯-賓士、凱迪拉克和寶馬在內的一些公司已經放棄或暫停了訂閱業務。
顯然，汽車訂閱是一個多面的產品，它的許多“變體”都可能成為具有挑戰性的經濟活動。是什麼阻礙了主機廠擴大規模？這也是整個訂閱市場的關鍵。
有許多因素在起作用。
產品與市場不匹配。一些供應商在進入這個行業時，它們假定車輛更換服務和按月付費的功能是客戶最在意的。
正如BCG的研究表明，這兩個假設都被證明是錯誤的（誤區1和3）。這兩個功能都增加了成本，反過來也推高了訂閱價格。例如，換車需要額外的成本，並導致備用車輛的利用率不足。
單一品牌產品的侷限性。如果只有主機廠的車輛可用，專案的靈活性就會受限。通常情況下，客戶訂閱不是為了品牌，而只是因為他們需要一輛車。
超出自身核心能力。目前，汽車訂閱業務所需的許多能力已經超出了汽車製造商的傳統核心能力，如數字優先、使用者友好的技術平臺，先進的車隊管理，以及持續的客戶關係和客戶參與模式，以確保能留住客戶。
儘管如此，汽車製造商越來越深刻地認識到，他們需要發展數字化和客戶直銷（其他市場參與者也是如此）。訂閱產品可以成為這些客戶的一個切入點，並最終將他們轉化為長期買家。
市場限制。在一些市場上，主機廠必須避免出現與他們的經銷商競爭的情況。可以參考沃爾沃的做法，與經銷商協調提供產品，這是一個潛在的解決方案。經銷商作為交貨和服務地點，提高了收入並贏得了新客戶。不過，這樣的做法也會使主機廠的靈活性降低。
賣家的風險規避。一些主機廠更喜歡車輛銷售的確定性，而不是訂閱期限的不確定性。然而，這種想法的邏輯是，在銷量增長放緩的情況下，訂閱將在很大程度上會蠶食汽車銷量，而不是增加銷售。
訂閱可能有助於促進銷售，消費者透過訂閱體驗到的是終極試駕，而不是傳統的15分鐘的試駕。它還可能將新客戶帶入市場，不然他們永遠不會考慮擁有一輛私家車。
有時，未能成功的原因很簡單：公司過早地放棄了一個新專案，只是因為它還沒有實現投資回報率。
任何新的想法都可能需要一些轉折和更新換代才能獲得成功。最重要的是，產品必須具有競爭力和吸引力。這可能解釋了為什麼一些新的主機廠，如領克和Canoo，正在進入訂閱戰場。
它們內部沒有反對的聲音，而較新的商業模式（長租型別的）已經克服了最初的困難，現在已經做好了成功的準備。
訂閱業務要怎樣才能起飛？
如果訂閱業務只是瞄準那些僅有數月需求的人，它就無法達到很大的規模。訂閱必須定位為購車和長租之外的又一個可行的選擇。
透過提供有吸引力的價格和方便、無縫、無憂的服務，供應商可以激勵客戶選擇更長的訂閱期。
訂閱需要一個與製造商的常用思維不同的方向。創新時首先考慮客戶的利益，並以促進合作和響應的方式構建組織架構，以實現這一目標。
所有參與者都需要評估進入該業務的風險與回報。對於除初創企業以外的所有企業它們需要評估對現有銷售工作的潛在影響，認識到它們的核心業務正面臨著自己內部的挑戰。
為了獲得生存能力，市場參與者必須弄清楚如何最好地吸引和保留客戶，以及如何最佳化商業模式。
第一步是琢磨客戶的價值主張。客戶最關心的是什麼？剔除多餘的功能或不是大賣點的車輛。利用測試、客戶研究、評論和基於客戶反饋的敏捷迭代方法，不斷完善產品。
為此他們需要做到：
有競爭力的價格。高價格是大多早期失敗案例踩過的坑。設定有競爭力的價格不僅僅能夠挑戰競爭對手，還意味著相對於購買、長租或其他形式的出行（如叫車和共享汽車）的定價也都具有一定的優勢 。二手車，特別是較新的二手車，也可以以更便宜的月費提供，並且仍然對客戶有吸引力。
創立品牌。一個強大的品牌可以增加流量，降低客戶的獲取成本。對於非主機廠供應商來說，隨著客戶群的增長，一個強大的品牌可以幫助他們在購買汽車時要到更大的折扣。
隨著汽車成為生活必需品，主機廠品牌對消費者來說可能變得不那麼重要，而訂閱供應商的品牌很可能伺機而動。
將客戶服務視為產品的組成部分。供應商需要提供出色的客戶服務，以及客戶關係管理和參與。他們需要透過在訂購過程中的不斷參與，積極主動地識別和解決不斷變化的消費者需求。
在最佳化商業模式上，企業也有很多工作需要準備，例如：
制定一個能發揮優勢的商業模式。企業應該評估自己的核心能力，只要不會大大削弱他們的價值鏈深度，就可以考慮與其他供應商合作以填補空白。
完善採購戰略。考慮到車輛的高成本，管理供應是建立可持續訂閱業務的一個關鍵方面。非主機廠供應商需要巧妙地講價格“打下來”。
主機廠要謹慎些，不要以低於經銷商的價格提供訂閱服務，以免與自己的經銷商對立。捆綁式訂閱定價可以避免這個問題。
管理庫存以提高資產利用率。允許客戶更換車輛的訂購計劃市場潛力有限。運營的效率，包括維護、修理和客戶服務，是至關重要的。可以考慮在非核心領域建立夥伴關係和進行外包。
此外，入局者還需要權衡利弊得失。
各類供應商都需要關注訂閱的優勢、風險和權衡。所有擁有車輛的市場參與者都面臨著車輛殘值風險。它們需要密切關注車輛的殘值和利用率，因為會對資產負債表產生影響。
市場波動或對殘值的錯誤計算會損害業務，對於主機廠和初創企業來說，損失可能更大。
之於主機廠。訂閱提供了一個與客戶發展持續關係的機會，這在以前是無法做到的。
訂閱計劃將如何補充傳統銷售渠道？能提供的最好的產品是什麼，能使客戶價值最大化？應該只提供一個品牌還是多個品牌？應該參與價值鏈的哪些部分，以及應該在哪裡尋求合作伙伴？
如果主機廠建立了面向消費者的專案，就需要評估它們在網路營銷、客戶關係管理和運營方面的能力。必須決定哪些能力要在內部建立，哪些要外包給合作伙伴。重要的是它們還必須評估經銷商在其訂閱業務中所扮演的角色。
之於初創企業。也許初創企業能夠從主機廠或長租公司獲得的巨大折扣，可是一旦數量達到規模，或經銷商開始抱怨，折扣就會失效。
它們還面臨其他宏觀風險，如經濟衰退後突然出現大量的退訂。為了克服這些風險，新進入者尤其需要努力使使用者價值最大化，在改善經濟效益的同時擴大業務規模。在可能的情況下，它們需要在與供應商的承諾中建立靈活性。
汽車訂閱服務的前景如何？
儘管仍處於起步階段，儘管初期很低調，但汽車訂閱並不是突發奇想。消費者對線上服務和訂閱模式的接受程度越來越高，這是一個好兆頭。
訂閱服務是在汽車行業面臨挑戰的時候出現的。在傳統零售模式受到衝擊的時候，主機廠和經銷商認識到有必要在傳統分銷系統之外提供有吸引力的出行產品，以迎合不斷變化的消費者的喜好。
因此，雖然初創公司今天勢頭強勁，但主機廠和長租公司很可能透過自己的內部訂閱業務或者收購而迎頭趕上。
訂閱會顛覆汽車業嗎？短期內不會。
雖然Netflix也拍電影，但它還沒有超越環球影業（Universal Studios），Spotify的成功也沒有撼動華納兄弟（Warner Bros）作為主要唱片公司的地位。
然而，這兩家訂閱服務的先驅已經成功地拴住了使用者的胃口。在這個過程中，它們的估值超過了行業內的現有企業。
一旦價值鏈上出現了市場領導者，資金就可能源源不斷地湧入汽車訂閱，一些整合也是如此。在BCG看來，汽車訂閱不會是一個贏者通吃的市場。除了低門檻之外，沒有單一的產品。有足夠的空間讓多個供應商迎合不同的細分市場。
簡而言之，訂閱不會扼殺新車銷售。相反，訂閱可能會透過讓更多人接觸品牌來刺激未來的銷售。最重要的是，訂閱服務滿足了消費者對全包式數字汽車產品日益增長的需求。誰會在滿足這一需求方面佔上風，還有待觀察。
