傳統零售商要擁抱網際網路，勢必要經歷無數次的陣痛。很多零售商沒有挺住，因此倒下了或即將倒下。而這家誕生於深圳的零售巨頭——天虹股份卻扛住了壓力，經過起步探索、生根發芽、構建獨立子公司、戰略重組等四次裂變，順利向智慧新零售過渡。
來源 | 經理人傳媒旗下《經理人》雜誌
■ 本刊記者 / 蔣忻
2016年，沒有人會相信，日後在南昌天虹商場歐萊雅櫃檯工作兩年多的李佳琦，將作為電商網紅賣貨主播代表之一，對整個零售行業產生颶風級的影響。
這場傳統零售商與線上電商的戰爭，從移動網際網路元年開始，在數字經濟的浪潮中被逐漸放大，裹挾了無數的李佳琦們，以及天虹商場們。
傳統零售業如何自救，甚至反擊？天虹有著自己的答案。
定位智慧新零售
“以前還叫轉型，說明我們還是傳統的，接下來天虹應該丟掉傳統的帽子，我們就是一家真正的數字驅動的智慧零售商。”天虹數科商業股份有限公司（002419.SZ；天虹股份）助理總經理兼人力資源總監徐楠對《經理人》表示。
也是在2016年，在10月份的阿里雲棲大會上，“新零售”這個網際網路名詞首次被提出，與傳統零售相呼應。按照百度百科的官方解釋，“新零售”是企業以網際網路為依託，透過運用大資料，人工智慧等先進技術手段，透過商品的生產，流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業態結構與生態圈，並對線上服務線下體驗，以及現代物流進行深度融合的模式。
儘管一直以來，傳統零售面臨的激烈的市場競爭從未停歇過，但移動網際網路、電商平臺等的興起，尤其網紅KOL帶來的改變卻是顛覆式的。
天虹股份是一家新國企，也是從深圳本土成長起來的一家傳統零售領域的優秀企業。僅從業績表現來看，天虹股份在2021年三季報中表現亮眼：7〜9月，營業收入同比增長1.36%至30億元，淨利潤同比增長23.63%至1.13億元。1〜9月，天虹股份的營業收入約為91.98億元，同比增長3.91%，淨利潤約為2.57億元，同比增長101.44%，扣非淨利虧損同比收窄44.93%至1187萬元。
2020年6月，天虹數科商業股份有限公司由此前的天虹商場股份有限公司更名而來，去掉“商場”強調了“數科”的身份，其背後的戰略規劃可見一斑。“嚴謹地講，這是個里程碑，但它只能說明天虹在第一輪數字化轉型的零售變局中有了良好的起步，保持在了第一梯隊。接下來的更名更表達了天虹成為數字驅動新零售商的決心。”徐楠表示。
轉型四部曲
首先，從時間軸來梳理，天虹股份數字化轉型之路經歷的四個階段：
● 起步探索：2012-2014年
2012年是移動網際網路井噴式的發展年，其對傳統零售的影響廣泛而深遠。彼時，淘寶、天貓商城、京東等電商平臺的出現，在社會上引發了一波熱烈的討論。“當時，大家互相瞧不上，線上的看不上線下，認為實體店早晚會滅亡，線下的看不上線上的，各種對賭。”用“劍拔弩張”可以貼切地形容當時線上電商和線下實體店的對立關係。
那時候的天虹股份儘管早在1998年就建立了PC端的線上埠，但是與網際網路電商相比，有點“小巫見大巫”的意味。直到2012年後，天虹股份開始發力探索如何突破。
雖說是探索電商，但這些“試水”依然是基於“天虹”這家實體的母基因進行，這無法避免地會受到其國企固有體制的束縛，而且對當時的天虹來說，實體經營依然是公司的現金流所在，進行內部推廣還有阻力。最明顯的表現是，從底層來看，業務管理者們的危機感並不強，也沒有那麼多精力去思考線上怎麼突破，維持並提升現有線下業務的增長才是彼時他們最關心的事情。
“所以，為了保證電商業務生根發芽，能成長起來，天虹就單獨成立了一個新的業務單元——電商事業部，這是第一次轉變。”徐楠表示，但是，那時的電商事業部作為一個線上銷售埠，它就像在線上開了一個“天虹門店”一樣。
從組織架構來看，這時的電商事業部跟超市事業部、百貨事業部、便利店等各大實體事業部屬於並駕齊驅的關係。無法避免地，線上和線下相互博弈。這也是很多與天虹股份一樣的傳統零售商在往電商、乃至現在數字化轉型過程中遇到的難題之一。
“大家是兄弟，彼此平等，誰說誰都不聽，大家處在這種博弈狀態中，但是還好，苗子成長起來了，就是生根發芽了。”
這一年，是2014年。
● 生根發芽：2015-2016年
徐楠所提及的“生根發芽”正是經過前期耕耘後，移動端的電商業務開始發力。
當然，這是基於智慧手機普及、移動APP、微信小程式等系列移動網際網路的迅速發展，對以C端消費者為主要客戶群的傳統零售場景進行了顛覆式衝擊的背景。在這樣的關鍵轉型期，天虹股份快速捕捉到了這個機會，大力著手移動端。
當時，透過市場盡調，天虹股份的超市團隊發現，優秀的同行在進口商品方面佔比很高。為了滿足中高階客戶群的需求，天虹股份也必須在產品佈局上提檔。但是，對當時的天虹股份來說，遇到了一個棘手的難題：旗下傳統的超市團隊似乎改變意願並不強，一方面已經固化和習慣線下模式，另一方面，更擔心新業務的未知性，可能會影響現有的業績，畢竟當時超市效益還很不錯。
最終是怎麼解決的呢？成立跨境電商任務團隊攻堅突破。這是令徐楠非常自豪的一件事。彼時，天虹內部正在推行2.0組織模式——“任務團隊”模式，在天虹內部，這也被稱為“特種部隊”模式。相對於傳統組織的1.0版本而言，這是以某一項任務為出發點，臨時組建的鬆散型的一個跨部門組織。其主要特點有：
跨部門合作。該團隊只有領導是專職的，且為決策者，其他組織成員大多為兼職。根據任務的級別來調配各個部門的優秀人才。因此，組織成員人數不固定，“一開始，這個團隊人很少，可能四五個人，慢慢最多也就十幾、二十個人，根據任務需求動態調整。”
小而美、短平快。“特種部隊”顧名思義，是執行特殊任務的專業的精英團隊，“成員都是各個部門最優秀的人，或者說最有特長的人，甚至連部門的總監可能都在裡邊，但是他只是管理者管理的一個成員，他們是資源提供者和共同戰鬥的人。這種模式可以短平快地去試錯，去研發，去攻堅。”
事實上，這類“特種部隊”並非天虹股份的首創，比如在海爾、華為等其他知名的國內企業中都能找到被應用的案例。而這種打破部門邊界形成的作戰方式，其本質是以客戶為導向，以創造價值為導向，用最經濟、最便捷、最高效的組織形態去完成目標，實現戰略落地。
在這種作戰模式下，跨境電商團隊在天虹股份內部創造了一個業務奇蹟：21天從0〜1開了一家跨境電商旗艦店；90天之內在各個區域試點店的線上線下全部複製推廣；一年時間所有門店都有了跨境電商的業務⋯⋯…
徐楠坦言：“到了2016年的時候，我們發現電商事業部雖然有很多綻放，但是它數字化大腦的作用沒有太發揮出來。”一個主要原因是，從以線下為主往線上線下融合的過程中，雙方的博弈關係依然沒有從本質上得以解決。
為此，天虹股份首先從組織架構上再次做出了改變——把電商事業部正式更名為數字化經營中心，將它的地位抬升到了總部。形象地說，電商事業部與其他實體事業部的關係，由此前的“兄弟”平等關係，升級為“父子”關係、賦能關係。
徐楠解釋道：“數字化經營中心孵化出來的數字化產品，為實體業務單元賦能培訓，掌握使用方法，從而推動線下向線上轉型。雙方的業務指標，以前我是純線上，你是純線下，大家有博弈關係，線下會認為電商事業部搶了我的客流，現在幫你們孵化，所有的客流、經營指標雙算。”
數字化經營中心不僅是打硬仗的利潤單元，還是總部的指揮員、軍師，具備了雙重角色，凸顯出“數字化大腦”的地位和功能。而數字化經營中心從2016年成立，不斷執行、完善，天虹股份整體業務的資料化水平和團隊思維也不斷轉變。
徐楠驕傲地表示：“如果說PC端，我們是跟隨者，起步晚了，但是移動端，可以說，天虹是零售行業裡邊的佼佼者。”
● 建獨立子公司：2018-2019年
“到了2018〜2019年，我們又發現戰略落地過程中還需要改變，這時遇到的最大的痛點是我們自己的技術力量遠遠不夠。”
其實，當時，天虹股份內部的研發工程師團隊已經接近300人，相當於一箇中型規模的網際網路公司。那何來還有上述一說呢？
“我們發現只要開發團隊留在母體裡，它就會受到母體基因的影響。除非母體的思維非常先進、前瞻，這個技術團隊才會迭代發展，否則它會受束縛。所以我們就學了騰訊把新業務扔出去，在體外去迴圈。為了提升技術團隊的水平，逼著他們在市場的大潮中被碾壓、被洗刷，他們才能更先進。”徐楠表示。
於是，2019年6月5日，由天虹股份內部的這支技術團隊直接成立的深圳市靈智數字科技有限公司（簡稱“靈智數科”）誕生。“它就是一家網際網路科技的技術公司，負責開發各種推動零售轉型的產品。這樣我們就發現它獨立出來，因為自負盈虧，有生死壓力，潛力馬上就激發出來了，進步很快。”
用兩個案例來闡述靈智數科獨立後的成績：
對內，由於其成立不久便遭遇2020年新冠疫情爆發，“原來用了三年時間開發‘超市到家’業務，透過團隊的努力，天虹的‘百貨到家’三個月就構建出來了。”獨立的靈智數科，獲得了體制上的鬆綁，開發數字化產品的速度也越來越快。
對外，靈智數科拿下了亞洲最大的零售巨頭——日本永旺集團的數字化產品業務。“公司的開發人員是純網際網路的技術人員，但是我們的產品經理、業務專家是成長於超市業務的，更懂場景，而這兩個團隊合在一起開發出來的產品，就是最具競爭力的。”這正是靈智數科最終打敗兩家優質競爭對手——一家國際性諮詢公司、一家國內網際網路巨頭的根本原因。
基於上述種種優勢，獨立後的靈智數科不僅僅向母公司天虹股份賦能，還能夠利用在母公司業務沉澱的優勢，為傳統零售巨頭、供應商們提供技術研發、數字化服務。
● 戰略重組：2021年－
2021年，天虹股份最近的一次組織裂變剛剛完成。
其中，徐楠負責統轄的一項重要工作就是重組數字化經營中心和總部職能部門。比如，數字化經營中心正式更名為“數字資產經營中心”。“它不是一個簡單的更名，其實我們是希望數字化戰略必須全面落地。這個時候，會員運營、商品全域運營顯得尤為重要。會員就是顧客，我們一直強調要給顧客最好的體驗，但是如何去運營好所有的會員，我們也一直在摸索。”
目前，天虹股份有3000萬線上會員。要想真正滿足這些會員的消費訴求，打造更好的集購物、社交、體驗等為一體的線下平臺，必須將天虹股份旗下100多家購物中心和百貨門店、以及130多家超市聯動起來。於此，對天虹股份的經營關鍵，就是要有更強的數字化經營的大腦存在。徐楠表示，“所以，我們就把很多職能重組，把數字資產作為公司最重要的資產，全力做運營，更將它提高到了總部一級部門的地位，繼續推動公司的數字化戰略的落地。”
電商事業部——數字化經營中心——數字資產經營中心，這一系列更名後，其在集團內部組織架構上地位的逐層升級，正是天虹股份進行數字化轉型的縮影。
挑戰與破局
“其實任何一個組織在變革的時候，如果用一個金字塔圖形來呈現的話，最明顯的其實是業務變革。業務一旦轉型了，所有的消費者包括他的客戶都能夠去看到，但是它背後有很多支撐，不是想變就變，後端管理變革包括運營機制、保障制度、團隊組織等等全都要變，才能推動業務變革。”徐楠表示，管理變革背後更重要的是“文化變革”，這是最難的。
而天虹股份2012年探索數字化轉型伊始，徐楠作為人力資源管理總監也遇到不少挑戰。
個人方面，徐楠表示，最大的挑戰是路徑依賴。“陳春花老師曾說過一句話，‘用舊地圖尋找不到新大陸’，當時給我的衝擊特別大，我後來一直就以這句話為座右銘，凡是要做新業務，包括人力資源要去做改變，沒有任何過往的路徑可以依賴，就是要不斷突破。”
第二是自己固有的思維觀念。徐楠介紹，有一段時間，她總是認為組織以前培養起來的這些人怎麼都不好用，不擁抱變革，方法也不會。她也試圖從市場上招募新的人才，卻發現很多人才思維很前瞻，不一定懂企業文化，而天虹股份是一家擁有30年沉澱的國企，有自己的管理節奏和思維模式。“可能他們有方法，但不一定適應我們這個行業。”最後，徐楠轉變了自己的思維，改變和推行了一些管理方式。她感慨道：“其實不是不好用，關鍵是怎麼用。”
公司管理、團隊管理方面，徐楠認為，對處於公司轉型期的團隊來說，怎樣讓所有人的思維轉變並接受改變非常重要。這並不是某個領導一句話就能實現的，需要練內功。在徐楠看來，這需要具備幾個條件：
首先，目標一致。高管首先要深刻理解、推崇數字化，並且以身作則，充分引導、推動中層管理層帶動基層往前發展。“我們當時做了各種各樣的培訓，這幾年不斷地給大家‘洗腦’、碰撞、衝突，最後達成一致，一致之後會發現它又out了，不斷的迭代。”而這背後，沒有從上至下高度統一的價值觀，是無法實現的。
第二，強學習力。面對轉型的陣痛，思維轉變後，還需要天虹股份的核心幹部、管理者快速地學習，怎樣跨行業，借鑑網際網路經驗，然後做內化。
第三，高執行力。“2021年，天虹股份招募第30批管培生，從1992年開始，公司的骨幹基本都是來自於歷屆管培生，所以骨幹在學習能力、戰鬥力、執行力各個方面都比較有共性，有向上凝聚力。”以徐楠為例，她研究生一畢業就以管培生的身份入職天虹，至今17年。與她同期的小夥伴，有成為公司副總的，大區總、事業部總更是不勝列舉。
第四，加強培訓。天虹股份特別注重培訓賦能，會聘請國內外的變革管理老師教授內部員工各種方法，從而賦能員工，應對變化、突破自我、推動戰略實現。。
經過這四重準備，數字化轉型正在慢慢滲透天虹股份，並重構了各部門之間的工作流程。這一切背後都有系列保障制度做後盾。比如以薪酬福利為例，儘管天虹股份是以一家以零售業務為主的企業，但旗下的網際網路技術研發團隊薪酬會對標網際網路巨頭，與零售業做區分。徐楠表示：“一切的保障機制包括人力資源管理制度，這都是為了同一個目標——創造良好的客戶體驗。我們去想我們的消費者需要什麼，業務需要什麼，那麼，後臺的組織與人力資源就像水一樣去貼合，快速進行變化和調整。”
HRM工具組合拳
具體到戰略落地的方法論，應用系統的企業管理工具是每家企業必然選擇。天虹股份內部，就有很多系統工具在疊加使用。
以平衡計分卡為例，其強調企業要實現戰略的落地，不應該過多地僅僅追求短期的財務資料，而要從從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度著手，將組織戰略落實為可操作的衡量指標和目標值。天虹股份所在的零售行業，恰好具備應用這項管理工具的充分條件。
“我們至始至終都要去關注客戶的訴求。那麼，把員工的學習成長系統搭建好，內部流程運轉規範、順暢，滿足客戶的訴求，保證員工、公司、客戶的利益，自然財務指標就漂亮了。”徐楠介紹，天虹股份從2005年開始運用平衡計分卡的管理工具，從2004年就與金蝶國際（00268.HK）合作，引入了個人績效資訊化管理系統。多年來，公司管理的標準在不斷迭代、變化，但底層邏輯並沒有變，這些都保證了天虹股份紮實的基本功，為轉型奠定了基礎，保障了整個組織形態的戰鬥力。
然而，在很多企業轉型中，往往出現“偽數字化”的案例。徐楠也表示，到今天，如果企業再不往數字化方向轉型，尤其是零售業，只能等待死亡。雖然企業都在往這個方向轉，但真正成功的的確不多，往往跟老闆的轉型意志不堅定、危機感不強或過分路徑依賴有關。
從人力資源管理的角度，她建議：第一步要明確願景；第二步要分析好現狀，明確差距；第三步是從上到下目標要統一。當然，“再專業的人力資源也比不上老闆的決心，老闆要對整個變革給予絕對的支援，他不是對人力資源支援，而是對這場變革實現的目標堅定不移，人力資源部門用自己的專業性去幫助老闆實現他的目標。”
天虹股份的這場數字化轉型戰役能夠取得目前的成績，與老闆、高管們對變革的絕對支援息息相關。在這種絕對信任和支援的前提下，天虹股份作為一家零售企業，完全依賴自己的研發能力和技術，截至2021年底，大大小小孵化了數百個數字化產品。
天虹智慧用工APP——為便於理解，常常被徐楠對外形容為“滴滴打工平臺”，就是這些核心產品中的代表之一。這是天虹股份技術團隊、人力資源團隊、超市業務團隊組成的特種部隊，在新冠疫情爆發後推出的一款針對零售行業、基於滴滴打車思維的共享用工軟體，主要分為任務釋出、搶單、評價三個關鍵環節，面向平臺所有使用者，使用者可以隨時搶單。
“該專案從立項到開發不到半年時間，我們全國106家門店於2020年9月26日全部上線、運轉智慧用工平臺，到現在一年的時間，它給公司結餘2000萬元人工成本，一個月裡整個超市門店結餘100萬元人工成本。”徐楠感嘆道，這就是數字化產品的魅力。
同步三大戰略
最後，徐楠詳細闡述了天虹股份的“智慧新零售”戰略規劃。
“其實，數字化只是智慧新零售的戰略中之一，我們的目標是透過數字驅動，透過智慧新零售載體，用天虹APP和小程式引領，帶動旗下的超市、百貨、購物中心、便利店等整個業態能夠為我們的消費者提供全天候服務。”具體來說，天虹股份的智慧新零售包括三大戰略：數字化戰略、體驗式戰略和供應鏈戰略。
數字化戰略，天虹股份從組織變革、產品形態、業績表現等各個方面都已經取得了初步成績，未來，繼續深化改革，數字化會是堅定的方向。
體驗式戰略，這是基於現代消費者往往將線下變為聚會、社交、體驗場所的消費習慣而產生的。在今年完成的戰略重組中，天虹股份設立了一個新部門——體驗設計部。目的就是讓部門裡邊的業務專家前瞻性地研究市場上購物中心的最佳體驗設計，打造最具特色的天虹購物中心體驗，最終能形成天虹的核心競爭力。
供應鏈戰略，重組最佳化供應鏈各環節，提高商品品質、穩定價格，形成供應鏈核心優勢，最終是為了給予客戶最佳的服務體驗。
作為天虹股份人力資源部總監，以10分制計，徐楠最終給自己2021年的工作成績打了7分。今年，她許下了如下願景：“從個人角度來說，我還是希望成為組織裡變革的推手，隨時策源並且推動落地；從團隊角度來講，人力資源團隊是組織戰略落地不可或缺的引領者、催化師。我希望我們永遠跑在前面，當然業務也都要跑在前面，不能拖後腿。希望透過部門的發力催化業務，去創造更大的價值，有更多的創新；對整個天虹組織團隊來講，我們都希望跟隨老闆一起在零售變局中時刻保持在第一梯隊。”
