在之前《工業4.0時代，華為或將形成全球第二個物聯網生態品牌》的文章中，有朋友留言，認為海爾根本無法和華為這樣的企業相提並論。
我不這麼認為。
所以，今天我就想說說為什麼我認為海爾和華為一樣強大。
在此之前，我認為把海爾這樣的製造企業和華為這樣的通訊企業放在一起比較，有失偏頗。
但翻看和查詢許多資料後，我突然覺得在未來智慧化時代，或許海爾和華為會殊途同歸也不一定！
所以，從儘可能公平的角度對二者進行比較，也有了一定的意義。
總結一下華為和海爾的產品線，我們會驚奇地發現，兩者之間有些相似之處。
海爾所有的產品體系都可以用華為的產品分類方式進行歸納。可以分為個人及家庭產品，商用產品和方案兩大類。
個人及家庭產品
01產品品類
華為個人及家庭產品主是3C產品。
主營業務品類集中在手機、電腦、智慧屏、穿戴裝置等領域。
海爾個人及家庭產品則主要是家電產品。
主營業務品類集中在冰箱、熱水器、洗衣機、廚電、小家電等領域。
兩者的產品，單從種類和數量上來說，相差並不大。
另一方面，華為依靠HiLink，已經構建起在全國範圍內僅次於小米的IOT消費產品生態體系。
眾多第三方產品成功接入華為HiLink。
相比之下，海爾在IOT消費產品上處於弱勢，但實際上海爾物聯網主要投入在商用領域。這個下文中會說到。
那麼，海爾在個人及家庭產品上，憑藉什麼與華為HiLink生態體系分庭抗禮呢？
憑藉三翼鳥智慧場景品牌！
三翼鳥場景品牌解決的是家庭場景化的需求。
在人們邁入智慧化時代開始，智慧家庭一直都是個人和家庭所追求的目標，IOT在其中扮演了重要角色。
無論是小米還是華為，雖然已經建立起IOT生態體系。
但主要是依靠米家和HiLink這種軟體平臺將物聯網中的硬體產品簡單地連線起來。
透過網際網路，對硬體進行統一管理和監控。
但對於家庭如何依靠這些硬體的串聯來解決實際智慧場景的需求，並未有深入涉及。
而這正是海爾三翼鳥切入智慧家庭的地方！
三翼鳥提供陽臺、浴室、廚房、全屋用水、全屋空氣、影音娛樂等智慧家庭場景的解決方案。
從管線鋪設、硬體實施、裝置聯動到場景組建，提供一站式的服務。
不僅能利用海爾自營裝置，而且能夠相容其他IOT產品。
從而做到，以需求場景服務推動產品升級和消費的目的。
所以，從個人和家庭產品的種類上，海爾並不遜色華為。
02市場規模
華為在全球擁有19.7萬員工，在62個國家和地區建立了分支機構。市場覆蓋超170個國家和地區。服務全球人群超過30億。
海爾員工7萬餘人。在全球擁有28個工業園、122個製造中心。市場覆蓋全球160個國家和地區，服務全球超10億使用者家庭。
單從這兩者簡介來說，海爾員工規模不及華為一半，服務人群也僅有華為三分之一。
但這些資料並非單指個人及家庭產品業務。
因為沒有相關資料，我們無從得知在個人和家庭產品業務上，兩者投入的員工和服務群體規模。
但我們應該知道，華為作為通訊服務提供商，在5G基站建設等方面人員支出本就更高。而基於網路屬性，其通訊服務群體比海爾這種傳統家電企業更廣，本身就是理所當然的。
所以，在市場規模上，儘管華為比海爾更強，但這和其主營業務自身的特點有很大關係。
卻不能作為華為比海爾更強的理由。
03利潤空間
在個人及家庭產品的利潤空間方面，毫無疑問，華為的確要比海爾更勝一籌。
主營3C產品的華為，無論是在產品科技含量還是在利潤率方面，顯然擁有更高的附加值。
而且，傳統家電更新換代的頻率顯然要比3C產品更低。
不過，海爾坐擁全球七大家電品牌。
高階電器的利潤空間在一定程度上彌補了主流產品利潤不足的缺陷。
商用產品和方案
華為與海爾的商用產品體系完全不同。
華為以OceanStor資料儲存和伺服器叢集方案為硬體支撐，以鯤鵬TianShan伺服器和昇騰AI計算平臺為算力支撐，以華為雲及企業級智慧解決方案為業務支撐，形成完整的縱向型商用產品體系。
華為搭建的商業產品體系能夠完美適配多行業企業級客戶的各種需求。在企業成本降低、利潤增長、效率提升等方面發揮作用。
海爾以COSMOPlat工業網際網路平臺和行業解決方案為製造中心，以日日順供應鏈和社群體系為物流中心，以海納雲AloT平臺形成以社群、園區、鎮街、樓宇、酒店、Mall等為基礎的城市智慧單元中心。
以海創匯創客孵化平臺為海爾獨創的鏈群中心，以海爾生物和盈康生命為智慧醫療中心，共同構建橫向多元化的商用生態體系。
兩者一縱一橫，雖然不同，但各有千秋。
所以，從商業產品和方案上來說，華為各產品線更被大家熟知。但從整個產品體系上看，海爾並不輸於華為。
創新理念
之所以我要將華為與海爾比較，而不是BAT、小米、美團等其他企業。創新理念是其中一個重要原因。
海爾和華為是國內唯二的兩個採用輪值高管理念來進行企業經營的公司。
儘管海爾總裁輪值制度只執行三年，但足以說明海爾在企業管理創新上是敢於大膽嘗試的。
當企業發展到一定階段，管理能力對於企業的成長和經營的作用就日益凸顯出來。
華為執行真正的員工持股計劃。
擁有華為股份的員工總數超過12萬人，達到華為總員工數量的60%以上！
試問整個國內，有誰能夠做到？
華為以持股員工代表會選舉董事會的制度，真正實現了員工是企業主人的箴言。
正是因為這種創新的獨特管理模式，才讓華為爆發出強大的科研和技術能力。在全球通訊領域取得了一系列驕人戰績。
與此同時，海爾創始人張瑞敏獨創的“人單合一”模式逐漸趨於成熟。
以海創匯平臺和“人單合一”模式為基礎，海爾在內部提倡創客理念。人人都是主人，人人都可以享受企業的資源。
這種創新理念，讓海爾內部孵化出越來越多的企業。
依託海爾自身的平臺資源，形成了獨特的鏈群結構。
即：以海爾集團為核心，以創新孵化的獨角獸、瞪羚企業、中小微企業為分支，形成龐大的企業叢集。
相互促進，構成獨特的商業繁榮生態。
綜上所述，海爾或許在營業收入，利潤比率方面不及華為，但在智慧化時代，依然不失為一個偉大的中國企業。
