導讀：在筆者與海爾工作人員交流的過程中，有一個關於北京烤鴨的案例被津津樂道。
（文/觀察者網 周昊）2013年，當德國人在漢諾威工業博覽會上正式丟擲工業4.0概念時，很多人都意識到，這場以物聯網為基石、旨在提升製造業數字智慧化的革命將深刻的改變現有工業的運作模式。
然而，第四次工業革命所改變的，遠不止工業的運作模式。萬物互聯使得原有的邊界被打破，使用者的需求、企業的組織形式都在時代的程序中發生著鉅變。正因如此，從工業中來的這場革命也正在走向萬物中去。
“第四次工業革命已經到來，這對全世界都是一個非常大的挑戰，在這個挑戰當中，要麼自我進化，與時代共生存；要麼就自我僵化，被時代所淘汰”，9月17日，海爾集團董事局主席、執行長張瑞敏在第五屆人單合一模式引領論壇上用40分鐘講述了自己的生態品牌“進化論”。
在變革中呼應時代
2005年，張瑞敏首次提出人單合一模式，彼時中國網民數量首次突破1億，網際網路時代正洶湧而至。20年前砸冰箱是海爾對產品時代的呼應，而到了2005年，傳統的產品經濟時代正逐漸退潮，海爾需要一種新的模式來進一步顛覆自我，跟上時代的步伐。
此後張瑞敏在海爾內部進行了大刀闊斧的改革並逐步終結了科層制，將8萬多名員工的大企業變成4000多個小微企業，員工也化身為創客。
簡要地說，傳統模式下，使用者聽員工的，員工聽企業的，人單合一模式下，企業聽員工的，員工聽使用者的。
這種模式在消費電子領域的創新工作中更為明顯，許多使用者並不清楚自身需求，在大多數時候，使用者的需求其實是被廠商所創造的。
網際網路的飛速發展讓資訊傳遞效率發生了翻天覆地的變化，使用者可以用更低的成本來選擇最適合自己的產品。資訊透明後各平臺間的競爭日趨激烈，在個性化定製、使用者參與等體驗創新方面的推進“乏善可陳”。
管理學大師加里·哈默在本屆人單合一模式引領論壇上談到，任何一個偉大的組織都會遭遇到挑戰，比爾·蓋茨不久前說：“我曾犯下的最大錯誤就是因為管理不善，導致微軟沒有推出像安卓那樣的操作平臺。”比爾·蓋茨認為一個非蘋果的作業系統平臺價值在四千億美元，這曾經是微軟而不是谷歌的機會；2007年，當首款iPhone面世時，當時的微軟CEO史蒂夫·鮑爾預設為iPhone永遠不會得到任何市場份額。
加里·哈預設為，彼時的鮑爾默被傳統的模型所束縛。他進一步補充道，科層制企業在管理上走彎路是因為選擇戰略和方向的責任僅僅在高層的少數人，而這些人劫持了組織的變革能力，並僅憑他們的個人意願來使企業適應環境和改變自我，但情況卻本不應如此。
這正是人單合一模式出現的契機和價值所在。
張瑞敏說，人單合一最重要的就是要將“自然人”變成“自主人”，其一是要讓每個人成為創業的主體，其二是讓每個人的價值最大化。有了自主人這一基礎才能變成自組織，而正是自組織顛覆了科層制。
過去的研發、製造、銷售等部門，變成現在的一個個小微，以使用者為中心聚合成鏈群，與使用者零距離，感知使用者需求、創造使用者價值，根據使用者反饋迭代最佳化。而實現自組織之後，就是打造能夠創造生態價值自迴圈的生態品牌。
在張瑞敏看來，品牌有三種，分別為工業時代的產品品牌如耐克、賓士等；消費網際網路時代的平臺品牌如亞馬遜、阿里等；還有便是物聯網時代的生態品牌。
張瑞敏認為，生態品牌與前兩種品牌有非常突出的差異化。產品品牌脫胎於工業經濟，平臺品牌則依靠流量經濟，而生態品牌是一種體驗經濟。
從市場上看，產品品牌和平臺品牌是單邊、多邊市場，生態品牌是共同進化的市場；從價值角度看，產品品牌是質量溢價，平臺品牌是流量溢價，但生態品牌是實現價值的自迴圈；從使用者角度看，前兩種品牌只有顧客交易沒有使用者，而生態品牌創造的是終身使用者。
這些都是實現第四次工業革命所需要的。
在生態中共創價值
前不久，“移動疫苗車開上‘世界屋脊’”的訊息在微博等社交媒體端刷屏，得到了眾多媒體的關注，這是西藏首輛移動疫苗接種車在日喀則市桑珠孜區投入使用。
事實上，這輛移動預防接種車是海爾生物並聯包括宇通客車在內的眾多生態方共創的，運用物聯網、5G、大資料等技術，可實現疫苗數字化預防接種管理。車內設有登記臺、接種區、疫苗庫等，接種條件與定點接種單位相同，一輛接種車一天可以接種1000餘人次。
短短几個月，類似的疫苗接種車走遍了湖北、新疆、內蒙、山東、重慶等全國29個省市自治區直轄市，突破原有接種條件限制，開進校園、社群、偏遠鄉村等各種場所，全天候、全路段、全機動地執行接種任務，總接種量達到數百萬劑次。這樣的生態共創讓海爾生物旗下的“海樂苗”從原本賣疫苗冷鏈裝置的供應商，變成顛覆傳統疫苗體驗的共創生態。
今天的海爾生物已經是生物醫療低溫儲存領域的行業龍頭，而它的誕生就是“人單合一”的產物。
曾是一名大學老師的劉佔傑在2001年5月被海爾集團的創業創新平臺所吸引。在2005年海爾內部提出“人單合一”模式後，劉佔傑的角色從科研工作者轉變為了創業者，而身份的轉換使得他能夠代領團隊成功打破了海外對中國的超低溫製冷技術壟斷，在國內實現了零的突破。
海爾生物正是始於生物醫療低溫儲存裝置的研發、生產和銷售。
在打破海外壟斷後的十餘年間，海爾生物開啟了產業全球化之路，讓中國的超低溫儲存產品走進包括歐美在內的全球100多個國家和地區。海爾生物也於2019年成功在科創板上市，兩年內市值增長300%。
在筆者與海爾工作人員交流的過程中，還有一個關於北京烤鴨的案例被津津樂道。
一隻傳統的北京烤鴨從製作鴨坯到上桌有多達40道繁瑣的工序，而任意環節的缺失都將會影響到最終的口感。但就是這款曾被網際網路最難“征服”的菜品，也在疫情期間被海爾送進了普通家庭。
2020年新冠疫情期間，有消費者在網上發出了“希望能在家吃烤鴨”的感嘆。這一需求被海爾食聯網的張瑜所洞察，“北京烤鴨既然能掛在烤爐裡烤，為什麼不能放在我們的海爾烤箱裡製作？”
為此，張瑜聯合國宴大廚、養鴨場老闆等各個生態方，開始“革烤鴨的命”。由於疫情期間不方便出門，張瑜等人就在家中跟海爾廚電研發工程師一起研究更新烤箱程式，然後一遍遍反覆實驗：“一人一個烤箱，一天能烤廢10只鴨子，全家人每天都吃烤鴨吃到崩潰。”
幾位工程師以烤箱為觸點，烤鴨大廚調製最適合家庭儲藏、加工的鴨坯，物流尋找冷鏈環境，還有根據大廚經驗編寫出的預置烤製程序……一系列辛勞的結果是，市場以1個月20000只的銷售量對他們的工作做出了回應。
在家庭版烤鴨上線後，使用者進一步提出了鴨子油脂多，且口味單一的問題，張瑜便與團隊一起推出減脂烤鴨與風味烤鴨；有使用者反映烤鴨烤好不會片，一整隻吃不完等問題，海爾食聯網又推出了“片製版北京烤鴨”。
引爆的烤鴨場景不止為海爾帶來了收益，共創的生態方也獲得了豐厚的增值分享，烤鴨預製、冷鏈、鴨場等鏈條商整體收益平均增長5%，參與的大廚個人也拿到了增值分享。目前，智慧烹飪鏈群已經吸引惠發集團、欣和食品等上百位生態方和上百位大廚進行美食共創。
相較於傳統企業漫長的變革鏈條，這一圍繞烤鴨所構築的美食生態不再是為使用者提供“單向”的需求滿足，而是另一種不斷“迭代”的使用者體驗。其所呈現的進化方式，也不需要冗雜的決策流程與外力推動，而是海爾生態品牌內部的“自驅動”。
而成就這一切的，正是源於當初的“人單合一”改革。
從這些實踐來看，“人單合一”與其說是一種模式，不如說是植根於人內心深處的一種精神，以及追求自主、在利他中成就自我的意志。
這樣的精神和意志也不僅僅適用於海爾。全球最大的財經資訊平臺彭博社說，人單合一已經不是海爾的專屬名詞，而是全球企業共襄盛舉的物聯網時代的管理革命。
