前幾天我在上海出差，正坐在華住旗下酒店的大堂裡，想著怎麼跟大家聊聊TO C的業務邏輯。
無意中，看到了一本書。
這本書是華住集團的創始人，季琦先生的一本《創始人手記》。
季琦，可能很多人都沒怎麼聽過。
實際上，他創業三次，從攜程到如家酒店，再到漢庭酒店，也就是現在的華住集團，都是他的創業專案。
這三家企業的市值都超過了百億。
季琦也可以說是個妥妥的猛人，放在古代就是三進三出的趙子龍了。
而且，酒店也是一個主要TO C的服務業。
我就好奇翻了翻這本書。
結果這麼一翻，就翻出了我今天想跟大家好好聊一聊的事。
那就是，我們怎麼“幹掉”網際網路？
有人會說，“啊，單老師，不是讓我們學習網際網路嗎？今天怎麼又要幹掉網際網路了？”
同學們，“出師”的定義是什麼？
那就是學以致用，忘掉老師講的話。
而且，我們為什麼要轉型網際網路，學習網際網路？
我想，季琦的遭遇是很多人的真實寫照。
2014年，季琦已經是一個功成名就的猛人，在2014年IDG資本的年會上，季琦信誓旦旦的說要把已經上市的華住集團，做成下一個百億企業。
大家十分激動，然後都等著下一個人發言。
季琦看到下一個發言的人，心裡很不是滋味。
因為下一個發言的人正是小米的雷軍。
此時的小米雖然沒上市，但是估值已經超過了百億美元。
我的大目標，原來只是別人輕輕鬆鬆已經完成的小目標而已。
這沒道理啊，傳統企業多麼難做啊？
就像酒店行業，為了讓客戶有回家的感覺，不辭辛苦的伺候好顧客的吃喝玩樂。
還有很多傳統企業，事務繁雜，環節眾多，都是苦活髒活累活。
365天，天天要睜大眼睛，不敢出什麼紕漏，天天都要把生意做好。
假如有一天沒做好，後面就要花上幾天的努力來彌補。
網際網路的企業呢？
改個名字，換個玩法，怎麼就比我們高出了十倍、百倍？
季琦甚至在手記裡發出這樣的感慨：
“古話說天道勤酬，難道我們這麼辛苦，這麼努力，都沒什麼用，天道在哪呢？”
這句話讓我想起，幾年之前去走訪企業的時候，有一位做服裝的老闆對我說：
“單老師，我不明白，為什麼我每天如履薄冰的跑業務，管生產，工人們兢兢業業的上班，也不曾偷懶。
但是，那些電商賣衣服掙的毛利是我的兩倍？還要從我這裡搶走市場份額，憑什麼？”
是啊，憑什麼呢？
但馬化騰說：“網際網路時代，乃至移動網際網路時代，一個企業看似牢不可破，其實都有大的危機，稍微把握不住社會趨勢，就會非常危險，之前的積累就會灰飛煙滅。”
在這一點上，不管是傳統企業還是網際網路企業，都有共同的焦慮，共同的危機。
每一次資訊科技的革命，都會給所有企業帶來無窮想象空間的同時，也帶來了轉型和被淘汰出局的焦慮。
只不過，生產資料和效率都還停留在原點的傳統企業，危機來的更為明顯。
所以，我們去學習網際網路，實際上是在追逐這個時代的技術紅利，把握社會的趨勢，避免被淘汰。
而我們學習網際網路的目的，是融入網際網路思維，擁抱網際網路生態，最後幹掉中間商，建立品牌，最終直面消費者。
由我們自己完成一個“線下到線上再到線下”的全體驗過程。
這叫:青出於藍而勝於藍。
具體怎麼做呢？
一說到O2O大家知道，online to offline，直譯過來叫做，從線上到線下。
也就說線上線下要融合，讓線上的網際網路給線下帶來成交的機會。
像美團、大眾點評、餓了麼、淘寶、攜程等等企業，只要產業鏈涉及線下和線上，我們都可以把它叫做O2O。
但我們可以看到，目前做這個事的，全是網際網路企業。
你基本上找不到傳統企業的身影。
但網際網路企業們，可以無中生有，藉助於資訊渠道的扁平化和廣泛化，找到那些過剩的產品和服務。
比如說一家餐廳的接待人數是100人，但如果一天只能來60人，那剩下製作40人的食品產能就過剩了。
一家酒店100間客房，如果一天只能入住60間房，另外40間房子就空著，沒有價值。
製造企業同樣如此。
這些網際網路公司把這些過剩的產能，低價甚至免費提供給線上天南海北的使用者，換取大量的使用者注意力。
接著，網際網路企業不斷討好使用者，分析他們的喜好，收集他們的資料，比他們自己更瞭解自己。
為了把流量存在自己的渠道里，一切以使用者至上，在清晰的查知使用者痛點後，又以產品為王。
這就是網際網路的一種本質邏輯和思維。
好了，擁有渠道就意味著話語權，網際網路企業就開始賦能傳統企業，線上開始服務於線下。
你還想要更多的使用者吃你家的飯，更多人住你家的酒店嗎，你知道各科的喜好嗎，你知道競爭對手的情況嗎？
想，做夢都想。
那麼，這些服務和賦能都不是免費的。
乖乖給錢吧。
面對這樣移動網際網路浪潮，很多傳統企業錯過了機會，當了鴕鳥，最後掙點辛苦錢，甚至在給網際網路企業掙錢。
其實，傳統企業本可以用網際網路的技術構建新渠道，用網際網路的思維重構商業模式。
我們必須迴歸到商業的本質。
商業的本質是什麼？
是交易。
那就是真正找到使用者的痛點，提供給他們值得尖叫的產品，創造獨特的價值，而不是一大批同質化的商品。
這不僅尖叫不起來，可能連看都懶得看一眼。
比如說，我今天在全季酒店吃了個早餐。
大家都知道，酒店裡的早餐，差的非常難吃，好的就是七八十個品種的自助餐，你要自己挑。
全季的早餐可能只有七、八個品種，十個品種不到。
但每一個都是我們經常吃的早餐，選擇非常方便，但又透露著一種不簡單。
就像全季白粥，米是五常大米，水是農夫山泉。
他會告訴每一個客人，這是五常大米遇上農夫山泉，用30分鐘浸泡，80分鐘蒸煮，十分鐘攪拌而來。
想象一下，一個飢腸轆轆的早晨，在秀麗的風景下，你聽到這樣的描述，是不是馬上就有了食慾？
這個很小的例子就體現了作為服務者的用心，跟如何去讓客戶知道我真正的懂你，“以你為中心”。
其次，季琦提到了一種商業模式的思考，叫做O2O2O。我總結給大家參考。
第一個O是offline，線下，也就是我們線下的產品和服務，這是基礎，也是整個交易的核心。
第二個O是online，線上，我們的產品和服務需要藉助網際網路進行傳播和銷售，可以是自己的渠道，也可以借別人的渠道進行推廣和傳播。
這就完成了第一個O2O。
接著，使用者在第二個O，也就是線上購買了產品、服務或者有采購的意向後，我們邀請他來到線下進行體驗。
（來源於網路）
這就是完成了第二個O2O。
這個三角形的下面兩個O，就是整個線下企業賴以生存和競爭的根本，產品、服務和體驗的全過程。
而上面的那個O，是我們需要去擁抱網際網路世界，它包括網際網路工具、思維、生態、打法。
目的只有一個，那就是成為一個品牌，提高我們的知名度，減少傳統渠道的消耗，提升運營效率。
把使用者從網上吸引過來，成為我們的客戶，直接對他們負責。
把我們的核心價值，在使用和體驗的過程中，直接和客戶對接，面對面溝通。
這裡的重點有兩個。
第一是要用好網際網路工具，構建一個多矩陣的全網營銷系統。
像華住各個平臺上的推廣和不同酒店的官網，包括漢庭、花間堂、桔子酒店，但他們最終都導流到華住自己的會員體系當中。
目前，華住會員人數是1.7億人，華住再透過活動進行直銷，幹掉了中間的別的OTA渠道，自己直接與客戶接觸。
第二、是用網際網路思維武裝企業。
網際網路思維我們講了很多，使用者至上，產品至上。
但使用者有很多，需求經常變，怎麼辦？
這就要去改變我們的思維模式。
比如說華住當初只有一個如家、漢庭，是經濟型酒店，它只能服務於一類消費者。
想擴大就要再建酒店，花費有限的資金。
華住現在就拋棄重資產模式，進化到輕資產模式，用“品牌和管理”為主，透過收購、加盟、合作發展多品牌，多矩陣，多層級的模式。
是不是有點像萬達已經不去做房地產，而是去做物管了？
像在今年3月22日，華住集團與融創文旅集團舉辦了戰略合作釋出會，成立合資公司。
一家是酒店管理，一家是地產，雙方把各自的品牌和資產的未來開發和運營，授權給合資公司。
這就有點像藍海戰略，把視線超越對手，移向買方需求，跨越現有的競爭邊界，篩選不同市場的買方價值元素。
這個大家有興趣，我們下次單獨列一篇來講。
季琦說“華住的未來是千城萬店，是星辰大海。”
我想，恐怕以“品牌和管理”的模式還不是季琦想要的。
用網際網路的思維武裝傳統企業，用優勢發展長處，最終拿到網際網路最為重要的“渠道”。
才是季琦給所有傳統企業“幹掉”網際網路的一個方法論。
當然，這不是真正的幹掉，而是再一次的進化。
時代的車輪滾滾向前，但始終不變的是需求。
能承載起消費者最終體驗的是實業。
就像我們每個人都需要睡覺，需要吃飯，需要買東西，這種基本需求的存在，依然會讓酒店、餐飲、商場這些服務業和背後的製造業存續下去。
練好基本功，從線下做起，向線上進化，建立渠道和品牌，從而傳遞給線下業務賦能。
這麼一個閉環，也許就是醫治大家焦慮，幹掉網際網路的良方所在。
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責任編輯 | 羅英凡
