在政策、經濟、使用者和環境等多重變化下，家裝產業將迎來新的機遇與挑戰，整裝行業將走向何方？家居家裝行業又該如何有效整合產業鏈上下游資源，更精準、更高效地打造完整的供應鏈呢？
優居研究院聯合德爾地板重磅推出《整裝風雲》,聚焦頭部裝企的破局之法，共謀家裝行業發展之道。《整裝風雲》首期走進北京全包圓，優居總編輯、優居研究院院長張永志攜手德爾地面材料產業總裁姚紅鵬對話業之峰裝飾集團董事長張鈞，共話整裝供應鏈升級之道。
以全包圓領跑整裝賽道
“無整裝，不增長，在如今的家裝市場，整裝已是三分天下有其一。”
2020年底，張鈞宣佈復出，重新擔任業之峰總裁，並提出“百億突圍”新計劃。他的底氣，正是如今風頭正勁的全包圓整裝。
2017年，張鈞從業之峰抽調一批年輕員工，進行內部創業，歷經數年打磨出行業內首屈一指的整裝品牌——全包圓。在完成商業模式的迭代後，全包圓展現出遠超行業的擴張速度。
2020年，在北京二次疫情的影響下，全包圓產值依然突破6億元，創下新品牌快速增長的新紀錄。2021年，張鈞預估全包圓單北京地區的規模就將突破10億。在整裝這條新賽道上，張鈞憑藉靈敏的市場感知能力，再度領跑行業。
據介紹，相較於個性化裝修，標準化和可複製的整裝模式已經成為業之峰規模化發展的殺手鐧。目前，全包圓以內加盟的方式在業之峰各分公司中快速複製，成為分公司業績增長的爆發點。
在全包圓快速攻城略地的同時，5月29日，業之峰裝飾集團全國戰略合作品牌簽約儀式在西安舉行，首批20家戰略合作品牌與業之峰簽約。其中，業之峰首創的“超級短名單供應鏈加持”模式吸引了行業的關注。
張鈞也表示，相較於傳統家裝供應鏈，整裝供應鏈體系更具效率優勢，賦予整裝產品更高的價效比，可以讓消費者、裝企、材料商三方獲益。業之峰的整裝供應鏈體系，已經成為企業快速發展的強大驅動力。
以超級短名單重塑整裝供應鏈
“家裝行業的規律是‘4321’，其中30%要靠供應鏈”如張鈞所言，對於裝企來說，供應鏈體系的建設與升級將直接決定企業的發展。
超級短名單供應鏈，就是張鈞重構整裝供應鏈的秘訣。張鈞透過聚焦少數、優質、有共同價值觀的合作廠家，把經銷商變成服務商，充分打通、充分互動，建立你中有我、我中有你的“鑲嵌式發展模式”，互相借勢，攜手共贏，為業之峰建立起在供應鏈體系上的巨大優勢。
張鈞自述，其在供應鏈端的打法，借鑑了國美蘇寧的模式。即掌握定價權、堅持買手製，為客戶傳遞價值，真正實現了廠家連結，做F2B2C，實現價效比，發揮供應鏈的優勢。
除此之外，張鈞還在嘗試倒逼供應鏈，希望供應商們能夠配合業之峰進行組織建設和資訊化升級。雙方可以共享科技化、數字化、資訊化加持，最終把經銷商變為服務商。
那張鈞倒逼供應鏈升級的底氣何在呢？歸根結底還是源於超級短名單供應鏈的戰略加持。透過優選供應商，一方面業之峰能夠找到“志同道合”的供應商；另一方面，透過優選品牌，將採購量集中起來，大額的採購訂單極大增加了企業在供應鏈中的話語權。
供應鏈嚴選的三個標尺
對於企業在供應鏈方面的佈局，張鈞表示，業之峰的理念是“做安卓不做蘋果”，業之峰一不開工廠，二不做代理，而是透過藉助外力，彙集品牌勢能，帶動更多資源。
但是對於超級短名單供應商的選擇，張鈞卻十分挑剔，“想要入選超級短名單，首先要理念相近，高度契合；其次產品線要長，頭部品牌；第三要倒逼供應鏈，把經銷商變成服務商。”嚴選之下，只有20家頭部供應商企業入選超級短名單序列。
以德爾為例，我們可以感受到張鈞對供應商選擇的嚴苛。
在20家戰略合作品牌中，德爾地板是最晚加入其中的。張鈞戲言，“德爾的合作晚到我直嘬牙花子”。之所以對德爾如此青睞，因為德爾地面材料產業總裁姚紅鵬與張鈞理念上的“志同道合”。張鈞追求的合作正是老闆對老闆的戰略契合。
對於合作，姚紅鵬也直言，“對德爾來說，選擇合作物件要看是否‘志同道合’。因為合作要長期走下去，就像結婚，三觀不合的人很難走到最後”。
德爾地板和業之峰的合作，首先是“志同”，德爾非常認可張鈞對整裝趨勢的研判，並且早在三年前就開始佈局整裝。
張鈞與姚紅鵬兩位最高決策者的共同認知，使得雙方合作能夠堅定地自上而下落地執行，避免後續的戰術變形，使合作侷限於產品對產品。張鈞在訪談中也表示，“德爾與我們的價值觀是高度契合的，跟姚總溝通，有種相見恨晚的感覺。”
其次是“道和”，不同於雨露均霑的合作模式，業之峰的超級短名單供應鏈可以聚焦少數優質合作廠家，實現你中有我，我中有你的“鑲嵌式發展”。這樣的模式，更有利於雙方的深入合作，推動業務的落地。
甚至對於業之峰倒逼供應商轉型服務商的戰略，德爾也十分支援。在姚紅鵬看來，與業之峰的合作是一件攜手共贏的好事，業之峰的倒逼，有助於企業更好地融入整裝的潮流，實現新的增長。
透過德爾與業之峰的合作案例，我們可以清晰地感知到業之峰整裝供應鏈構建方面，不論是經營深度，還是超前理念，都已經領先行業。整裝潮起，憑藉整裝供應鏈的優勢，業之峰已經先行一步。
以下為對話精選：
張永志：近兩年來，家居家裝行業最大的變化與機遇，就是整裝。對於整裝的發展趨勢，兩位嘉賓怎麼看呢？
張鈞：現在的市場是整裝熱，熱到什麼程度呢？首先是無整裝不增長，沒做整裝的企業肯定增長不了，因此越來越多的裝企開始加入整裝。現在還只做半包的企業普遍非常焦慮，因為已意識到半包模式再走下去肯定沒有未來。
10月19日家裝T20峰會已在杭州召開，現場700個會議名額一搶而空，關注度非常高。這件事其實很好地反映出整裝的現狀，堪稱是如火如荼！
姚紅鵬：從德爾的角度來說，我們是非常看好整裝賽道。首先我們認為整裝的方向是正確的，它很好地迎合了消費者的需求。其次，整裝的發展路徑是很順的，它將一個原本複雜的家裝商業模型變成相對可控的、透明的、容易的商業模型。道正、路順的模式成功將是大機率的。
早在三年前，德爾就開始佈局整裝賽道。從近兩年的實踐來看，這一選擇是正確的。一是今年整裝呈現百分之幾百的增長態勢；二是現在最好的時代還沒來，從長期角度來看，整裝將佔據我們原有家居產品銷售渠道的很大一塊份額。
張永志：隨著整裝商業模式出現，近兩年行業迎來了快速的爆發。那您覺得整裝對裝企的賦能主要體現在哪些方面，是否能幫助頭部裝企實現規模突破呢？
張鈞：去年底我復出擔任總裁之後，做了很多調研，發現整裝確實能夠利益客戶，比如整裝確定的價格、更高的價效比。對於裝企來說，整裝流程相對簡單、SKU更簡單、廣告有著力處、標準化程度高、資訊化易發力、對人的依賴低、易複製等。做家裝無外乎三件事，獲客、供應鏈、交付。整裝的成功，就源於它切實解決了這三件事。
首先是獲客，整裝是確定的價格、確定的產品，而且產品更加具象化，這就使得廣告有著力處。這一特點使得相似投放額，整裝廣告的獲客效果遠好於傳統家裝。以全包圓為例，第五個年頭在北京地區的規模就直奔10億。如果沒有廣告的著力處和整裝產品的具象化特點，全包圓很難取得如此迅速的發展。
其次是供應鏈。2008年業之峰峰格匯大店在北京一炮打響時，我們跌出北京前十；三年後的2011年，業之峰基本穩定在北京區域的第一梯隊；到2013年，業之峰成為北京第一，且優勢越來越明顯。這種國美蘇寧式的打法，推動了業之峰的快速發展。
現在可能覺得國美蘇寧不時髦，他們也確實遇到了一些挑戰，我認為這是網際網路對他們的穿透，但是他們的採購能力、議價能力、進銷存的零售模式還是很值得學習。目前，我們就在學習國美蘇寧，掌握定價權、堅持買手製，為客戶傳遞價值，真正連線到了廠家做F2B2C，做出價效比，發揮供應鏈的優勢。我認為整裝的供應鏈優勢是非常大的，這其中有著極大的想象空間。
如今，全包圓可以說是家裝行業把傢俱賣得最好的公司。剛才姚總問我怎麼做傢俱，我說很簡單，我們就是選妃子策略。去展會找產品，談好價格後就可以開始幸福的合作。以後我們在京津地區有大庫，合作產品可以直接我的大庫，廠商只要負責幹線物流，進庫後我們自己安裝、自己售後。這種模式對廠商來說，是非常美妙的。
最後是交付。整裝相對簡單，流程標準化、SKU少、中小戶型多，透過數字化、資訊化打通之後，交付會很順暢。目前，我們還與酷家樂公司簽訂戰略合作協議，請他們幫助研發軟體，打通業之峰與戰略合作伙伴的體系，把廠家主流的SKU都放到材料庫裡，可供業之峰設計師直接抓取，以便快速形成效果圖、預算和供料單，極大地提升經營效率。這一數字化軟體打磨落地後，可以在行業中通用，支撐整裝行業的進一步爆發。
張永志：供應鏈效率的提升，已經成為整裝的核心抓手之一。全包圓這種類似家電行業的供應鏈整合模式，是否有利於提升整裝的供應鏈效率，實現三方獲利呢？
姚紅鵬：供應鏈的最終目的就是效率的提升，因為只有效率提升了，才能創造效益。有了效益，才能產生價值。全包圓的這種供應鏈模式，可以把管理做到極致，並透過管理去創造價值，在利益消費者和自身的同時，也能為材料商賦能，實現真正的三方獲利。
我非常認同業之峰的一句話，“為難自己成就客戶”。他們也是這麼做的，供應鏈的封閉式運作、整裝下的供應鏈精益管理，倒逼供應鏈企業進化。透過組織的變革和數字化的貫穿，實現產業鏈的價值最大化。
張永志：未來供應鏈雙方如果能夠實現資訊化的打通，是否會給行業帶來更大的想象空間？
張鈞：我們跟酷家樂的合作就是在往這個方向發展，現在很多頭部的家居建材企業也是酷家樂的客戶，他們的主要產品都透過酷家樂的軟體建模。透過酷家樂的平臺實現資訊化的打通。
未來，裝修效果圖能直接出，BIM軟體直接出施工圖，產品選購也可以一鍵直達。會有一天供應鏈全鏈路都能實現聯通聯動，這個想象空間是無限的。
張永志：您覺得整裝模式突破一百億需要多久？
張鈞：大概在三年之內，行業中就會出現兩到三家突破百億規模的整裝企業。
最近，我提出了高質量增長的概念。百億重要嗎？重要，但是遠沒有企業高質量增長重要。在提出高質量增長之後，我們做了幾件事情，一是戰略轉移，從前端營銷拉動向後端優質交付驅動轉型，把資源向這個方向傾斜；二是在供應鏈上下重手、下狠手重構，打通供應鏈體系，向供應鏈要效益；三是整合產業工人，提升後端施工交付的效率和確定性。
張永志：對於德爾來說，要怎樣把握如火如荼的整裝潮流呢？
姚紅鵬：對德爾地板來說，核心是聚焦交付。2020 年德爾正式佈局整裝，並提出了 " 護衛艦 " 的模式。家裝行業是航空母艦，要向前航行，我們就是其中一個護衛艦，我們要探索出一條有效的道路，發揮航母最大的價值。因為前面整裝跑的快，我們才能跑的越快。
