這是一個VUCA的時代。
VUCA，指的是易變性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、複雜性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）。
而我們正是生活在這樣一個高速、易變、模糊而不確定的VUCA時代。
我們時常會在各類媒體上見到層出不窮的新概念，比方說元宇宙、比特幣和區塊鏈等等。
知識的快速迭代已讓我們應接不暇，要適應這個快速變化的時代已是不易，誰還敢奢望能在VUCA時代佔有一席之地。
於企業而言，如果想在VUCA時代獲得核心競爭力，無論是管理人員還是一線員工，時代都對我們提出了更高要求。
不僅要有獨立思考的能力，還需對所處的環境具有更高的商業敏感度，以及更廣闊的國際視野，同時具備快速學習的跨界能力，以及創業和創新精神等。
如此一來，我們便像一臺高速運轉的計算機，既需要保證常規的執行，也需要面對軟體迭代與硬體升級。
我們變得越來越焦慮，且寄希望於知識付費、跨年演講來給自己服下一副安神湯。
如何突破身處的困境？
在《麥肯錫結構化戰略思維》一書中，作者所闡述的結構化戰略思維為我們提供了一個可以嘗試的方向。
尤其是在時間壓力大、缺乏專業知識、資源受限、無可借鑑經驗、問題偏重全域性或大方向、跨界挑戰等情況下，自上而下的戰略思維具有快速認知的優勢。
01
定義問題：切
首先，明確最主要的問題是什麼。
戰略思維是要求我們超越問題的細節，從更高層面看待所有問題可能存在的解決方案，透過“切”來分解問題。
切，即為結構化拆分，是結構化戰略思維的基本功。
結構化拆分是指自上而下分析問題時，把問題逐層分解成更細節的部分，每次拆分都遵循“MECE”原則，最終以樹狀的邏輯結構呈現出來。
MECE是“Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive”的縮寫。
分析問題時，既是子分類相互獨立無重疊；又要子分類加起來窮盡全部可能，所分析的問題需要滿足“具體可衡量”的客觀標準。
如果缺乏量化客觀標準，“切”的時候雖可同時滿足MECE的兩項要求，但每次對子品類的具體歸屬判斷都會面臨模稜兩可的窘境。
例如，如果以“好和壞”的道德標準作為劃分維度，在“具體可衡量”層面就十分具有挑戰性。
我們可以運用公式法、子目錄列舉法、流程法和邏輯框架法等方法解決“切”的問題。
結構化的“切”需要遵循“3-3原則”，即面對任何問題，都能用維度準確“切”分，然後再縱向深入“挖”到至少第三層的細節。
每完成一次完整的分解後，我們還要跳出已有的邏輯框架，從全新的維度再做兩次或以上類似的“切”和“挖”的練習，總共建造3個或以上不同的邏輯樹，每個邏輯樹都有至少三層細節。
02
分析問題：四大原則
結構化戰略思維四大原則分別是數字說話、洞見優於表象、MECE原則和假設為前提。
其中數字說話和洞見優於表象是科學方法和行為準則，而MECE原則和假設為前提更多是指導思路的方法論。
四大原則不僅為思辨者的日常思考、交流和行為提供了指導，更是貫穿了新麥肯錫五步法的全過程。
用數字說話。
數字雖然是以客觀的形式存在，但是在使用時，難免會加入人為的主觀判斷。
簡單來說，數字有時是可以騙人的。
比如20%的增速看起來非常可觀，但對於不同的基數，含義也有所不同。
基數小的20%增長不過爾爾，如果是基數大的20%的增長或許還是不錯。
於不同的行業，20%的增速可能是在行業增速的水平線上，也有可能是在水平線之下。
總而言之，我們需要從全域性來縱觀資料背後的意義。
惠普前總裁卡莉·費奧瑞納曾說：我們的目標是把資料變成資訊，再把資訊變成洞見。
我們可以透過五個簡單步驟來練習尋找洞見：
- 尋找數字中的規律和趨勢；
- 尋找極端的數字及其含義；
- 對比參照資料並分析差異；
- 尋求其他相關資訊；
- 推演並提煉洞見。
MECE原則作為方法論之一，我們可以將其運用在管理學的理論中。
比如在分析宏觀環境時，我們可以運用PEST模型。
第一層分析後，我們還可以用MECE將政治、經濟、社會、科技等影響因素作為第二層分析進行歸類。
第二層切分後，我們還能對各類因素做進一步的切分。
最後我們要“大膽假設，仔細求證”。
如果收集到的資料和相關資料無法進行驗證，則需要對假設和檢驗進行反覆，直到整個分析形成閉環
03
綜合運用：五步法
新麥肯錫五步法從專案管理的角度，串起戰略專案解決從開始到交付的5個關鍵步驟：定義問題、結構化分析、提出假設、驗證假設和交付。
1、“五步法”的前兩步，即定義問題、結構化分析，涵蓋了MECE原則指引下的“切”和縱深分解的“挖”。
透過SMART原則來定義問題，即具體、可衡量、能落地、相關和時間性強，與此同時，還需仔細思考問題背景、成功標準、問題邊界、限制條件、重要相關人和可調配資源等六大細節。
在定義問題後，我們便可以利用切分問題的方法和技巧，在這個過程中，我們需要培養嚴謹的思維邏輯，比如藉助演繹法、歸納法等。
2、第三步提出“假設”，與結構化戰略思維四大原則中的“假設為前提”如出一轍。
這一步我們可以採用“頭腦風暴”的方法，與一般的研討不同，頭腦風暴需要遵循差異、平等和發散等3個原則。
頭腦風暴的創造性可以打破固有的思維，帶來意想不到的收穫。
3、第四步驗證假設和相關的包括實地調研在內的落地方法與結構化戰略思維四大原則中的“數字說話”和“洞見優於表象”息息相關。
為資訊收集而做的驗證假設調研工作分為兩種：案頭調研和實地調研。
案頭調研採用的主要是二手資料，即從網際網路、行業報告、期刊等地方獲得的資料。
這部分的材料相對容易獲取，但我們還需要核實真偽。
實地調研則是收集一手客觀資料，透過對資料的篩選，驗證真偽，是結構化戰略思維和實踐奉行者必備的基本功。
4、第五步交付則更偏重於高效商務交流。
經過了一段時間收集問題、分析問題後，我們得出的結論或形成方案需要進行提交或展示，透過口頭陳述、文件備忘錄、PPT和白板演示等方式進行交流。
04
寫在篇末
站在本質的角度來說，商務溝通就是“講故事”。
麥肯錫將其歸納為3W2H，即為什麼（Why），用什麼（What)，怎麼解決（How)，為什麼是你（Who）和投入產出（How much）。
透過一系列的方法和技巧訓練後，初步搭建屬於自己的結構化戰略思維模型。
業精於勤。
我們透過不斷地刻意練習，在一定程度上完成自我升級，進而更有信心和能力引領這全新的VUCA時代。
