家樂福淪為被群嘲的物件，為什麼不值得同情？

10月22日，家樂福中國首家會員店上海浦東成山路店開業。按照家樂福原本的規劃，2021年到2026年，將在中國市場開設超過30家會員店。但在此前10月15日的首店公眾開放日上，這一計劃被加速為了“未來三年內，將中國市場的100家大賣場門店升級改造成會員店”。

不過這一雄心壯志很快被阻擊。官微卻突然釋出致歉信，稱開業當天，有競爭對手向供應商施壓二選一，迫使供應商回購買空相關商品，使得不少會員消費者無法購買。對此，家樂福表示已將情況向相關部門舉報。家樂福道歉信中提到的“競爭對手”指沃爾瑪旗下的山姆會員店。

曾一度被稱為零售行業“黃埔軍校”的家樂福，為何會淪落至“受人欺凌”的地步？

撰 文 | 司 歡

責 編 | 施 楊

高光時刻

1959年，馬塞爾·福尼爾（Marcel Fournier）和路易斯·德福雷（Louis Defforey）這兩位事業有成的企業家希望透過建大超市來把生意繼續做大，於是共同創辦了家樂福——店鋪設在城郊，規模頗大，提供比雜貨店和百貨商店更便宜、更新鮮、種類更多的產品的免費服務超市。

這種新穎的大賣場（hypermarket）模式一經推出就大受年輕人、郊區居民，以及當時因通脹而預算有限的消費者的歡迎。儘管有聲音批評大賣場模式破壞了傳統的店主與忠誠顧客之間的密切聯絡，在隨後的發展與擴張中，家樂福大賣場在稱重、定價、包裝、收銀、冷藏等方面的創新引領了法國零售業的變革，較大地提升了行業效率。1970年6月，家樂福在法國巴黎上市；到了80年代末，家樂福成為歐洲最大的零售商。

90年代初，家樂福在本國和歐洲的增長速度放緩，它將擴張征程延伸到更遙遠的亞洲。也正是在這期間，中國開始逐步放開外資進入零售行業的限制，一批外資零售商與渠道商爭相湧入。

1995年，家樂福在中國的第一家賣場——創益家店於北京開業，大賣場模式首次進入中國大陸。彼時的中國人還習慣於去小賣部、批發市場和百貨商店購物。這種店面面積巨大、商品品類繁多還便宜，而且可以自選的購物方式對手頭逐漸寬裕起來的消費者而言不僅新穎，更有著莫大的吸引力，全家推著購物車逛超市甚至成為一種生活方式。對於中國市場而言，家樂福帶來的不僅是耳目一新的購物體驗，更重要的是它的運營和管理模式為當時的中國零售業帶來了新的學習範本。

1999年，法國人施榮樂從中國臺灣市場調至大陸，開啟了這家法國企業在中國的高光時刻。家樂福沿用了在法國與歐洲的分散化管理模式，從最高管理層到門店店長，只有CEO、區長、店長三層結構，縮短CEO與店長的溝通鏈條，使組織的反應速度更敏捷，能對當地情況迅速做出回應；而店長責任制則使各門店店長經營著一家幾乎完全自主決策的商店，選址、採購、定價、陳列等事宜全部由店長決定；門店的收益與店長的收入直接掛鉤，極大地調動了店長的責任感和積極性。門店漂亮的營收和充滿激情的員工使家樂福成了中國零售業的楷模。

阿里巴巴前CEO衛哲在近期的一次演講中說道：“以前做零售，沃爾瑪和家樂福出來的人，在我面前一站，說三句話，我就知道他是哪家的。優秀的公司一定帶著自己獨特的味道。”當時，本土同行和競爭對手紛紛向家樂福學習，有的把員工派過來觀摩，有的則直接來挖管理人員，這家法國巨頭一度被業內譽為“零售業的黃埔軍校”。

需要指出的是，家樂福沒有建立自己的物流與配送中心，所有商品均由供應商直接送到家樂福門店的倉庫，一定程度上節省了倉儲配送等硬成本；同時向供應商收取進場費和各種返點，以及壓佔貨款來賺取利潤。另一方面，家樂福中國沿用了在歐洲的本地採購戰略，據稱，家樂福中國每個賣場有90%的商品都是由當地供應商提供。憑藉著輕資產、店長責任制和本地化的經營管理模式，家樂福在中國市場跑馬圈地的程序如魚得水。2004年，家樂福被媒體評為“在華最具影響力企業之一”；2006年，家樂福在中國門店數量突破100家，保持著外資零售在華門店數量第一的地位。

漫長衰退

家樂福的輕資產和去中心化的模式在前期有利於其輕裝上陣，快速地跑馬圈地，但也留下了一些隱患。

首先，沒有總部統一採購，缺乏完備的供應鏈，各門店分散採購的規模有限，不能有效將上游優質供應商資源集中起來，也無法以採購量“挾”供應商以足夠低的價格拿到貨。

第二，缺乏自主物流體系和大型倉儲，一旦供應商無法及時供貨，既影響消費者的購物體驗，也影響賣場的銷量。

第三，店長的權責過大，各賣場的經營水平參差不齊，一旦某個店長的管理能力有限，就可能導致該門店的營收不如其他門店；此外，部分門店還滋生出腐敗問題。這些弊端隨著本土零售企業的成長和市場競爭愈發激烈而暴露出來，將家樂福的競爭力層層削弱。

事實上，在過去的十幾年中，家樂福在中國並非一成不變，只是變革措施要麼偏離了最該解決的事情，要麼為時已晚。

改革錯位

在法國本土，2004年，家樂福創始人將企業轉手賣給不懂零售的法國億萬富翁Bernard Arnault及美國私募股權投資公司Colony Capital，控制人的轉變使家樂福的決策方式從分散權力變為總部集權。這也直接影響到其在海外市場的運營方式。

2007年，羅國偉（Eric Legros）接替施榮樂成為中國區總裁。在法國總部的高壓政策下，家樂福中國開始進行集權改革，將分散在各地門店店長手中的一部分決策權收回到中國區總部；在華東、華中、華南、華北四個大區下設立了以城市為單位的城市採購中心（CCU），將採購、訂貨、促銷、陳列等決定權統一收到CCU層面。此舉使一部分經營不佳的門店的情況得到改善，另一方面卻打擊了部分店長和員工的積極性；同時中國區大部分中高層管理職位由法國人擔任，本土的中層管理人員上升空間有限……種種因素之下，導致了一輪店長離職潮，同時也對後備人才的培養造成不利影響。

羅國偉上任前一年，家樂福中國的銷售額是248億元，2009年增長至366億元。儘管銷售額仍處於上升狀態，但此時家樂福在中國市場的地位卻不斷下滑。沃爾瑪、大潤發、永輝等競爭對手要麼買斷供應端，走直採模式，要麼建立了全國配送中心，由總部掌控各地的配送。隨著國內市場規模的增長，它們在供應鏈和物流體系上做的功課逐漸顯出優勢。反觀家樂福，儘管施榮樂和羅國偉都提及要建立物流和配送中心，但直到羅國偉卸任，物流中心的計劃因成本過高一直都被束之高閣。

2009年，家樂福的門店數量被大潤發超越；2010年家樂福中國因業績不佳而陸續關店，同年，其門店數量被沃爾瑪反超，而其中國大陸零售百貨業冠軍的位置也被大潤發所取代。

此時的家樂福遇到的危機不僅來自同行的競爭。2008年，由於北京奧運會的巴黎站火炬傳遞事件，國內民眾掀起抵制家樂福的運動，這家企業遭遇巨大的公關危機。更為關鍵的是，國內電商行業開始突飛猛進，零售行業的顛覆性變化給實體零售帶來致命衝擊，消費者迅速被培養出足不出戶還能買到更便宜的商品的消費習慣。2009年，淘寶舉辦了首屆“雙十一”，一天的銷售額達到5000萬元。2016年，家樂福大中華區的年銷售額達到505億元，為近十年最高值，而阿里當年的“雙十一”銷售額達到了912.17億元。

反應遲緩

當中國零售市場和消費者習慣正在發生巨大的變化時，家樂福的反應依然遲緩。2012年，唐嘉年（Thierry Garnier）接任家樂福大中華區總裁。這位被外界描述為“情商高、氣質好、非常紳士”的法國人在上任7個月後提出“加大在華農超對接投入、推出中小企業扶植計劃、增強食品安全控制”這三個近期計劃，而對於電商的衝擊，唐嘉年做出的回應是“做好自己的大賣場就行，電商不足為慮”。

2015年唐嘉年提出包括重塑採購和配送體系、下沉至三四線市場、推出便利店業態和推出電商業務等四項改革措施，這被認為是家樂福入華20年以來的最大變革，但此時中國電商格局基本已塵埃落定，而且電商巨頭們開始了反攻線下的戰役。

家樂福的電商App於2015年開始在上海運營，覆蓋地域有限，而且需滿129元才享受包郵，品類數量、價格、覆蓋區域、配送速度都不具有優勢；便利店“easy家樂福”從2014年開始落地，試圖搶佔社群便利店市場，但明顯節奏過慢，至今只有30多家店面，還由於其面積與商品方面的特徵，被詬病為“四不像”——既不像社群超市，也不像便利店；而2018年先後推出的Le Maeche、漁夫廚房、極鮮工坊等主打生鮮和餐飲的店面也只是蜻蜓點水，很快便失去了聲響。

實際上，在電商與技術的衝擊下，家樂福的同行們都遭遇了不同程度的危機。在尋找出路的途中，曾經取代家樂福零售冠軍位置的大潤發早在2013年就推出電商平臺飛牛網，卻仍在2017年聯姻阿里巴巴，後者成為大潤發母公司高鑫零售第二大股東，透過注入大資料、數字化、新零售等“血液”幫助大潤發進行轉型變革。

沃爾瑪先後收購1號店、入股京東、投資京東-達達到家，又與騰訊達成深度戰略合作關係，開展數字化與智慧零售等方面的合作。本土零售商永輝則以生鮮為運營核心，自建物流體系，與農業基地構建合作甚至自營，不斷向上遊供應鏈延伸，並從2017年開始加強與騰訊的深度合作，持續探索新零售的場景與技術應用。

家樂福曾在2018年初發布公告稱與騰訊和永輝就家樂福中國進行潛在投資簽署了投資意向書，一年半後，家樂福中國最終以賣身蘇寧終結了多年來此起彼伏的退出流言。

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有批評者認為家樂福太過於依賴20世紀60年代建立起的商業模式、擁抱數字化的速度又過慢，才導致其在中國市場以及本土市場陷入今天的窘境。

家樂福的大賣場模式運營前，法國的零售業態主要由家庭為單位經營的雜貨店和開在市中心的百貨商店構成。20世紀50年代時，雜貨店的食品銷售額佔到法國食品銷售的80%以上；而位於市中心的大型百貨公司往往價格高昂，還收取一定數目的服務費。

家樂福的出現，為消費者提供了選擇更多、價格更便宜的一站式購物體驗，換句話說，也就是降低了成本、優化了效率和消費者體驗。零售的本質永遠都是以好的價格為消費者提供好的產品或服務，誰能以更高的效率與更低的成本做好這件事，誰才能在這個行業中活得更好。

家樂福長期採取的是分散化經營管理模式，以適應法國與歐洲各國的市場規模以及當地法規與文化。這種運營方式能夠對當地情況靈活作出反應，適合早期在新興市場快速擴張，但規模效應較低。同時，由於商品由供應商直接運輸到各門店，家樂福自身對物流和效率管理技術上的投入有限，導致其後來再想自建供應鏈與物流體系時，預估成本巨大而行動猶豫。

這些問題，先是隨著同行的成長而使家樂福日漸失去競爭力；後來又隨著電商的崛起和消費者行為的變化，使這家法國巨頭徹底跌下神壇。