2020年全球十大市值公司，七家均為科技公司，阿里和騰訊分別位列第七和第九。
而10年前僅有微軟一家科技公司入圍世界十大市值公司，其餘都是石油、電器、金融、通訊等傳統行業公司。
科技公司能成為新時代的天之驕子都要歸功於網際網路。網際網路究竟有何魔力，能造就一個又一個巨無霸？以下，Enjoy：
許小年 | 作者
01
規模效應：
更多資源，意味著更大成果
西漢開國皇帝劉邦曾問麾下大將韓信：你帶兵多少合適？韓信回答：多多益善。意思是越多越好。
劉邦又問：你如此能帶兵，現在怎麼成了我的階下囚？韓信說：我會帶兵，而您會管將。
多多益善就是規模效應。俗話說三軍易得，一將難求，優秀將領屬於稀缺資源。給韓信更多計程車兵，讓他的軍事才能發揮到極致，可以取得更大的戰果。
同樣的道理，商業中的規模效應也是透過規模的擴張，儘可能地放大企業核心資產或人力資源的效益。
規模效益取決於成本結構。企業的總成本由固定成本和可變成本組成，固定成本的比重越大，規模經濟效益越好。
什麼是固定成本？顧名思義，不隨產出數量變化的成本，例如廠房、裝置、辦公樓、電腦資訊系統；可變成本則與產量高度相關，像原材料、能源和人工費用，等等。
需要注意的是，固定成本並非一成不變，經濟學教科書經常有這樣的表述：固定成本短期不變，長期可變。
這個表述不是很準確，影響固定成本的主要不是時間，而是產量和設計產能。
如果一條手機生產線的設計能力是一年10萬部，當產量超過10萬，比如說達到11萬時，廠家就要投資另建一條線，固定成本因此而陡增。
網際網路公司也是這樣，在流量和資料量大到現有資料中心無法承接時，必須投建新機房，購買更多伺服器。畫成影象的話，橫軸是產量，固定成本是一條階梯形上升的折線。
對比之下，餐飲、零售等行業不需要多少固定資產投資，房屋店面都不必自己擁有，租用即可，因而對經營規模的要求比較低，小餐館、小商店遍地開花，小本生意也可贏利。
規模經濟效益的另一表達是邊際成本遞減，即產量越大，新增1單位產出的成本越低，第N + 1噸鋼的成本低於第N噸鋼，第N + 2噸又低於第N + 1噸，依此類推。
邊際成本遞減意味著邊際收益遞增，產量越大，新增1單位產出的收益越高。
網際網路和鋼鐵、汽車等傳統行業一樣，具有明顯的規模經濟效益，網站一旦建成，辦公樓、伺服器、系統軟體、水電費，甚至維護和更新網站的人員薪資都是固定成本，因為這些成本與網際網路公司的產出無關。
網際網路公司的產出是它賣出的電子遊戲、電子書、電子支付、訂餐、電視等商品和服務，銷售量在很大程度上取決於網上的客戶數，而網上新增加一個客戶的成本不僅是遞減的，而且實際上很可能接近於零。
網際網路的規模效應和鋼鐵廠沒有本質的區別，只不過它的邊際成本更低，規模經濟效益更為顯著而已。
鋼鐵廠增加一噸的產量，起碼還有礦石的成本、運輸的費用和冶煉一噸鋼的能源消耗，在網站上增加一個客戶幾乎沒有成本。
騰訊的一款電子遊戲開發成功，網上可以有百萬、千萬人下載而不會增加騰訊的成本。
淘寶網上已有四億活躍使用者，第四億零一個客戶登入購買商品，不會給淘寶帶來任何額外的負擔，也就是邊際成本近乎為零。
02
協同效應：
從百貨大樓到“萬物商店”
協同效應源於品種增加所帶來的收入，而不是單一產品平均成本的下降。
人們熟知的百貨商店即有明顯的協同效應，百貨大樓的建設投資代表一筆固定成本，入駐的商家越多，大樓的利潤越好，因為除了談判、考察所消耗的人力，新增一個商家的成本可以忽略不計，新增租金收入基本上就是百貨大樓的利潤。
百貨大樓容納商家的能力受到物理空間的限制，而網際網路的虛擬空間幾乎是無限的，前所未有地放大了協同效應。
一幢大樓可進駐幾百個商家，最多以千計，而淘寶一個網站上就有1000萬家商店！
騰訊建設和維護微信成本是固定的，微信平臺上承載的服務越多，電商、廣告、遊戲、支付、理財、銀行等，各項服務的供應商越多，騰訊公司的效益就越好。
蘋果公司的協同效應體現在數以百萬計的App上，新增一個App，比如說愛奇藝，並不消耗蘋果的任何資源，卻給蘋果帶來新的收入，即愛奇藝支付的平臺使用費。
當然，羊毛出在羊身上，最終埋單的還是愛奇藝的使用者，消費者成為付費會員後，才能下載它的一些音像產品。
免費的音樂和影片雖然也有，但消費者必須先看一兩分鐘煩人的廣告，做廣告的商家構成愛奇藝的另一重要收入來源。
商家之間的協同也不可忽視，百貨大樓裡熱銷的新款跑步鞋有可能帶動鄰近帽子店的銷售。在京東上買了手電，順便再下單訂兩節電池。
商品種類越是齊全，客戶購買的便利性體驗越好，百貨公司或電商的收入也就越高。
強大的規模效應和協同效應還不是故事的全部，網際網路的核武器是雙邊市場效應和梅特卡夫效應。
雙邊市場效應來自供給和需求的相互促進，滾雪球般的市場擴張使網際網路公司的體量迅速超越傳統企業，而梅特卡夫效應讓一般企業難以想象的指數型增長成為可能。
這四種效應的疊加造就了亞馬遜、谷歌、騰訊、阿里巴巴等大型公司，它們以令人眼花繚亂的速度強勢進軍各行各業，從製造、零售到金融、醫療、媒體和娛樂，幾乎無處不在。
亞馬遜賣書、賣貨，現在賣“雲”—線上儲存和計算服務；
谷歌造汽車、做眼鏡—不是一般的近視鏡，而是戰鬥機飛行員頭盔上AR視鏡的民用版；
騰訊透過投資涉足眾多領域，所投公司的價值已超過自身市值。
網際網路大潮洶湧而來，不僅讓現有企業感受到前所未有的危機，而且使創業者望而生畏。
“贏家通吃”，“大樹底下寸草不生”，除了投靠這個系那個系，企業，特別是身處傳統行業的中小企業，還有生存的空間嗎？
亞馬遜主頁和傳統百貨商店
03
知彼知己，錯位競爭
分析網際網路現象和商業模式，辨識網際網路的種種效應及其產生的條件，在什麼條件下哪些效應發揮什麼樣的作用，在什麼條件下這些效應衰減乃至消失，以理性認知為基礎，既要充分估計這項新技術的衝擊和潛力，也要避免盲目跟風和模仿。
以規模效應而論，它的前提是完全相同的產品或服務，差異化產品——哪怕稍有不同，就有可能阻斷規模效應的蔓延。
在百度稱霸的國內網上搜索市場中，同時存在著鋼鐵、化工等行業的垂直搜尋網站，細分市場的差異化防止了贏家通吃。
垂直搜尋公司長期在一個行業中耕耘，對客戶更為了解，開發出更適合客戶需求的網頁和搜尋方法，並利用多年積累的專業知識，有針對性地收集、組織和釋出資料，形成行業內對通用搜索的效率和體驗優勢。
不僅如此，垂直搜尋網站還搭建了鋼鐵、化工等原材料的交易平臺，召開專業會議，從線上走到線下，依託生產廠家、倉庫和使用者的網路，鞏固自己線上垂直搜尋的地位。
通用搜索當然可以憑藉資金與流量的雄厚實力，收購垂直網站，但那將面臨業務、IT系統和團隊的整合難題，畢竟這個世界上失敗的併購遠遠多於成功的。
臉書在社交網路方面擁有壓倒性優勢，活躍在專業人士中的領英（Linkedin）不僅沒有繳械投降，而且越辦越好，訣竅同樣是細分市場中的差異化服務。
國內微信在社交媒體方面的地位類似於臉書，它也不能一枝獨秀，具有類似社交功能的微博與它並立，兩者既競爭又互補，微信著眼於小範圍的互動交流，微博則可以做大面積的資訊釋出。
如果不能差異化，公司的實力再強也難以動搖先發者的優勢。騰訊曾經試圖挑戰新浪微博在資訊釋出和社交上的領先地位，於2010年推出騰訊微博，投入大量的人力和財力爭奪使用者，最終因收效甚微而不得不在2018年放棄。
趕超之難在於新浪微博的免費使用，而客戶遷移到騰訊微博卻是有成本的，遷移成本不只是下載和熟悉新軟體所花費的時間，還有新浪微博上關注的物件和粉絲的損失。2011年騰訊釋出與微博不同的微信，這才打開一片新的天地。
微信的崛起並不意味著微博的末日，使用者註冊微信的同時保留了微博，因為兩者存在差異，無法完全相互替代。
眼看微信火爆，阿里不甘落後，於2013年隆重推出自己的社交產品“來往”，不料卻重蹈前人同質化的覆轍。
來往被疑為是微信的姊妹版，連Logo看上去都似曾相識，完全不能撼動微信的根基。
待到阿里另闢市場，於2015年正式釋出面向企業的溝通平臺“釘釘”，方大獲成功，在社交媒體的競爭中扳回一城。
國畫大師齊白石曾對弟子說：“學我者生，似我者死。”
商業之道與藝術相通。企業需要認真學習網際網路公司的技術、營銷方法、商業模式的新思路，但又不能照抄照搬，即使模仿也要有創新。
創新的目的是提供差異化產品，化解大公司的規模優勢。如前所述，規模經濟效應的前提是完全相同的產品或服務，取得先發優勢的大公司依仗接近於零的邊際成本，長期用零價格也就是免費使用的策略打壓潛在的挑戰者。
如果挑戰者引入差異化產品，大公司要麼看著自己的使用者流失，要麼投入資源開發價效比更高的類似產品，以便留住客戶。
這樣一來，大公司的邊際成本不再為零，規模經濟效應因此會被削弱，削弱到什麼程度取決於挑戰者的產品在市場上的受歡迎程度。
規模不可怕，可怕的是同質化，是缺乏創新的能力。
網際網路公司理論上的無窮大虛擬空間也不可怕，除了音訊、影片、軟體等可在線上傳輸的產品，網際網路公司並未從虛擬空間獲得無窮大的協同效應。
凡是線下交付的產品和服務，邊際成本非但不為零，而且有可能是遞增的。
一旦到了線下，電商的協同效應優勢可能變成它的劣勢。雲中的飛鳥落到地面和走獸競爭，它有多少勝算呢？
電商的品種越多，單品的平均採購批次越小，而批次越小採購價格越高，因為在小批次生產的情況下，供應商自己的原材料採購、生產、配送等環節上沒有規模效益。
換句話說，網際網路公司的規模效應和協同效應在相當大程度上取決於供應商的生產規模，而不是網際網路公司的客戶規模。
電商由此落入一個無解的悖論，為了充分利用虛擬空間的優勢，大力開發所謂“長尾商品”，即種類多而每類批次都很小的商品。
另一方面，小批次商品的採購成本高，而銷售價格又受到傳統零售業的壓制，不能相應提高，長尾商品因此很少能賺錢，經營品種越多虧損越大。
大型電商長期不贏利，其中的一個主要原因正在這裡。零售的第一個環節是採購，“萬物商店”的思想讓電商輸在了起跑線上。
看清這一點，在電商大兵壓境的形勢下，傳統零售商不必灰心喪氣，充分發揮自己在某些品種，特別是頭部商品上的規模優勢，“頭部”意指品種相對較少但每一品種的批次都比較大。
恰恰因為線下的物理空間受到限制，傳統零售商具有抵制“萬物商店”誘惑的天然傾向，它們不斷最佳化品種，淘汰虧損的長尾，聚焦可贏利的頭部，若再能圍繞電商難以提供的線下體驗開展特色經營，和電商形成競爭—互補的關係，繼續佔有零售業的一席之地是完全可預期的。
孫子兵法有云：知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必殆。商場如戰場，古人的智慧並未過時。
知己知彼，不僅有助於中小企業找到和堅守自己的定位，也有助於網際網路巨頭找到和堅守自己的邊界。
關於作者：許小年，中歐國際工商學院經濟學和金融學教授，曾任中國國際金融有限公司董事總經理兼研究部主管。
—— END ——
【文章觀點僅供參考，不代表本平臺立場！】
「 延伸閱讀 」
《商業的本質和網際網路》
