“堅決要放棄多出來的2000萬。”
疫情結束後，家裝行業的訂單呈現爆發式增長，對絕大多數家裝企業的服務體系都造成了巨大的壓力。對此，朗域創始人焦毅的選擇是將多出來的量堅決放掉，回到組織內部進行革新。
後地產時代，家居行業的趨勢在如何變化？家裝企業的角色該怎樣轉變？企業內部的組織架構又將走向何方？家頁專訪朗域裝飾總經理焦毅，傾聽他在危機與變化中的思考。
行業轉折點中的變革
2013年，移動網際網路大潮來襲的前夜，一切都在醞釀中：微信公眾號已經吃到了第一波紅利，今日頭條剛剛起步，快手從純粹的工具應用轉型為短影片社群，美團推出了外賣服務。
彼時的焦毅也隱隱有些焦慮，整個裝修市場雖然依舊欣欣向榮，但他卻感覺到公司在內生組織能力上似乎遇到了瓶頸。與此同時，市場也在發生變化，新一代的消費者似乎開始不再滿足於傳統的裝修服務模式。
於是焦毅選擇重新做一個品牌——朗域，開始推出綠色合同、先裝修後付款等一些更貼近年輕人的特色服務。同時，朗域在內部採用了諸如ERP系統進行管理標準化嘗試。
這種強制性的標準化，在初期會遇到執行上的困難，很多家裝企業可能就放棄了。但朗域沒有，強制所有專案經理從系統中下訂單，從而只用5個人就將材料部的工作運轉得很順暢，也做好了迎接新挑戰的準備。
果然，焦毅的感覺很準，不到2年時間，網際網路家裝的概念風捲殘雲般湧來。家裝行業突然變得格外熱鬧，幾乎所有裝修公司老闆們不是在論壇做分享，就是在去論壇的路上。
雖然這股熱潮很快平靜了下來，但網際網路家裝卻讓行業出現了一次重大變革， 699、599這一類的套餐產品的推出，讓家裝行業有了標準化意識。
之後，在這波風潮的基礎上，又發展出了更多SKU、兼顧線下的整裝模式。
傳統家裝企業發現這種模式更容易實現規模化，消費者也在這個過程中發現自己能更好的控制預算。最明顯的就是，傳統家裝過程中的增項問題似乎在逐漸變少。
傳統家裝企業更多是從設計入手，其賺錢手段本身就包括增項，而整裝的思路則是更標準，在給到專案經理時，已經留夠了餘量，是沒有考慮增量的，所以大家的精力損耗在降低，效率在提高。
而朗域也正是在這一過程中，不斷完善自己的商業模式，從而完成了從千萬量級到億級的蛻變。所以即使到了今天，焦毅依然認為2015年網際網路大潮對於家裝行業的衝擊，開啟了行業自我進化之路，是整個行業的轉折點。
市場生態變化中的
角色轉變
“以前的市場，房地產景氣，新房多，裝企等中下游企業就生意好，但現在家裝企業的角色更多是生活服務商。”隨著市場環境的變化，焦毅認為裝企的生態位也在發生變化，裝企的機遇也正在此時。
在焦毅看來，最近一兩年，在房地產行業不景氣和疫情的雙重壓力之下，裝企轉向生活服務商的進度尤其得快。
原來是市場決定了增長，但當外部市場環境出現劇烈變化後，就是服務決定增長了。
傳統家裝行業是一個非常低頻的行業，僅僅依靠口碑很難做大，因為轉介紹的量根本支撐不了企業的規模，只有將線上營銷做好，才有可能接觸到最多的消費者，從而實現擴張。
而隨著網際網路和家裝行業的深度融合，讓口碑可傳播性大大提升。尤其是移動網際網路時代，讓傳播變得愈發高效。焦毅透露，朗域目前已經有高達50%的業務來自線上。
所以現在的裝企不僅需要營銷做得好，更需要服務跟上。也正是在這種思路下，朗域的客服部如今的職責已經從簡單的解決投訴轉變為了預防投訴，從而成為一個輿情監督反饋的機構，可以直接介入客戶服務體系之中。
朗域要求客服在回訪過程，一旦發現有不滿情緒，就要主動介入進去，協助處理，把工作做得更細緻。目前朗域客服已經能夠做到一次回訪發現問題，二次回訪解決問題，而不再是簡單的以滿意或者不滿意為反饋標準。
焦毅一直認為，所有的投訴一定是大量事情的累積所致。當企業將服務前置之後，自然就會強化對投訴的把控能力。
這種角色的轉變，恰恰給了很多裝企以發展壯大的機會。
在房地產高速發展時期，新房市場特別龐大，獲客也相對容易，但裝企都做不大。反倒是房地產不好之後，部分裝企開始做大做強。
短短兩年時間，上海裝企億元俱樂部成員數量至少翻了一倍。
這就是角色轉變之後企業所能釋放的增長勢能，也是裝企未來長期的發展的方向。
修煉內功是支撐
下一個長週期增長的核心
角色轉變的大方向確定之後，企業則需要及時調整自己的組織架構。這個部分其實才是企業應對行業變革最困難的一部分，因為它涉及到整個企業內部的利益分配問題。
大部分家裝企業的管理者其實都是一線基層出身，並不擅長組織架構、管理體系的整合，這就使得很多裝企對於市場突然的爆量處理起來很艱難。
即使是2013年就開始做變革，但是面對疫情後的爆單壓力，朗域的服務體系依然受到了很大的考驗，到今年上半年才恢復到正常狀態。
這個過程中，朗域拒絕了超量的簽單，同時在內部進行了大規模的組織結構最佳化。焦毅認為，修煉內功，是支撐下一個長週期增長的核心
朗域首先將原本的內部服務結構從串聯轉化為了並聯。傳統的裝修企業，店長底下有業務、設計、工程一整條服務流程，理論上來講比較容易管理，設計合同、施工合同都在這裡籤，然後施工也由這裡安排。
但事實並非如此，因為各個環節的利益取向是不一致的。為什麼業務量會大增，除了市場的大環境，從業務線來說，簽單是其唯一業績，但施工部門則會希望平穩過渡，保證品控，簽得太多服務水準會跟不上。
焦毅在察覺到這個問題之後，徹底將串聯體系拆開，將營業的歸營業，交付歸交付，再把材料和工程聯合在一起，最後成立交付中心，負責統籌和協調各部門之間的配合。
同時，大量爆單後，監理工作被朗域從外包改為自營。因為監理公司本質是人力公司，其收入來源於監理人的勞動所得。業務量越大，監理公司越傾向於排更多工作量，導致監理的時間又短又緊，為了驗收出報告，品質自然也會下降。
朗域撤掉外包後，重新搭建了監理和供應管理團隊，投入看似更大，但目前執行起來效果比原來好上很多。
對於員工，朗域也開始做一些更加標準化和規範化的職業規劃，為此焦毅還專門去請了一位老師來負責團隊最基礎的接待SOP流程梳理。
得益於早年推廣ERP系統的經驗，雖然很多流程梳理都是從著裝、禮儀等一些小細節的規範做起，但焦毅堅定地認為這就是日積月累中，建立起來的護城河。
對於行業而言，大家沒做到，而你做到了，這就是競爭力。標準化流程之後，對人的要求是降低的，組織能力是得到提升的，服務效率是在適應新的消費趨勢的。
同時，職業晉升體系的建立和培訓體系的建立，不僅給員工以成就感，也讓他們在企業內就能夠收穫光明的未來。
當員工收穫了更多專業知識，他的角色也順應企業自身的發展需要，從簡單的業務人員轉向服務者，從而能給消費者提供更專業、更好的服務。
當然，標準化梳理出來後，如何真正讓每一個人都融入進去，還需要相當長的一段時間去嘗試、去探索。但只有將流程梳理清楚，並且建立規範，才有機會不斷在實踐中去完善它，這也是焦毅不斷內部革新的信念支撐。
企業增長的核心動力，始終是企業的內生勢能。尤其是在房產紅利不再之後，無論是商業模式的變化，還是企業定位的變化，亦或是內部組織的變化，都是將服務物件徹底轉向消費者的進取之舉，也只有這樣，才能產生足夠的增長勢能。
就如焦毅所說:“花錢推廣、開新店、擴大規模，對目前的朗域來說並不是特別難，但撬動企業下一個長週期增長的核心，始終是修煉內功。”
作者 | 劉林
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