漲價潮已至，給經銷商的七點建議

作者：高階研究員 海遊

短短2個月，某快消品商貿公司老闆張總收到了來自品牌商的5份調價函，調價力度之大是之前所沒有經歷過的。

張總很痛苦，原因有三：

一是品牌商給自己漲價很迅速，今天下告知函，明天打款就漲價，自己給渠道下游漲價推進卻很緩慢，需要不停“磨嘴皮子”。

二是近年來運營成本不斷增加，尤其是團隊方面，用人成本激增。

三是自己經營的每一支產品沒有絕對的話語權，和競品幾乎是平分秋色，虎視眈眈，自己漲價，競品不漲價，帶來的客戶損失可能是災難性的。

這三座大山再加上社群團購這樣的攪局者讓張總內憂外患、有些喘不過氣來。

的確如此，這就是最近幾個月的經銷商的生存環境寫實，但是生意還要繼續，需要慢慢“熬”。接下來，給大家提幾個建議，希望會對困境有所幫助。

團隊機制由僱傭變為合夥

我們給經銷商算了一筆賬，目前經銷商經營佔比最重還是用人成本，工資給低了招不到人，招來留不住，工資給高了自己白忙活，可以透過每月的考核制度來激勵人員，但是時間一久，人員的積極性還是很難調動，如何提高人效是最頭疼的事情。

有一個問題需要思考：為什麼經銷商自己加班幹到晚上9點也毫無怨言，越幹越起勁，而基層人員卻抱怨連篇，答案很簡單，老闆是給自己幹。

而員工是給老闆幹，出發點不同，這就是僱傭模式的最大弊端，無論如何不是自己的事情就不會像自己的事情一樣去操心。

所以要建立分潤體系，把員工變為合夥人，將市場切分承包。這裡值得重視的是：市場區域承包不是以包代管，更不是甩手掌櫃，有約束的承包既啟用員工主觀能動性，又高效把控市場。

其目的是高人效取代低人效、高能效取代低能效、上下互通取代單向溝通。

總結：要想讓自己的員工生龍活虎的創造效益，團隊機制的改變是釜底抽薪的辦法，提高人效才能降低費率。

團隊管理的兩個要素

無論是僱傭制還是合夥制，都需要管理，自由的核心不是想幹什麼就幹什麼。員工管理抓好這兩要素就完成90%了。

第一件是工作態度問題

需要獎罰激勵來完成

影響人效的一個要素就是工作態度，態度不端正，什麼都白搭，處理不妥當還會出現“劣幣驅逐良幣”的情況，這個時候要做好規章制度，明令禁止條例，犯規必罰。

第二件是工作技能問題

需要培訓和考核來完成

員工不會就要教會他，尤其是管理者，要充分研究員工未達成目標的原因，是技能問題就要實地“傳幫帶”。

例如溝通技巧不行，就要帶他多談客戶，生動化做不到位就手把手做示範，技能問題要幫助提高，然後設定達成獎勵，激勵其在正確的道路上作業。

總結：提高團隊的綜合能力、端正態度，才能更好的創造價值。

商貿公司是先做大還是先做強？

沒有小而強的商貿公司，只有做到區域市場頭部銷量的經銷商才能抵禦來自廠家和市場的風險，所以要先做大，再做強。

我為什麼這樣講，首先站在品牌商營銷團隊角度來講，換掉一個小經銷商很容易，但是換掉一個大客戶尤其是企業的重點客戶，需要層層審批。有了市場費用，大客戶也可以“多吃多佔”。

其次站在市場角度來講，當你的體量足夠大，在市場上才有話語權，在渠道各個層次也就有了信譽背書，大家都會信任“有實力的大客戶”，而且更加願意與之合作。

總結：經銷商生意做大了，才能享受應有的待遇，這些待遇包括廠家的費用投入和話語權、市場口碑的傾斜、優秀人才的選擇權等等。

降低應收賬款的16字真經

快消品經銷商做生意，0貸款的很少，自己貸生意資金需要承擔較高的利息，所以儘可能使自己的資金高效地運作起來，賒銷產生的應收賬款便是資金高效運作的最大殺手。

網點盤點：

1. 區域負責人和業務員應收賬款資料肯定有高有低，有好有壞。

2. 既然有人能很好的控制，那麼其他差的區域的人員也可以做到。

3. 分別找最好的和最差的人員談話，瞭解具體情況。

績效掛鉤：

設定應收貨款降低百分比，例如首月目標是由10%降為8%。以下方法可以參考：

1. 達成目標的區域和個人給予獎勵，包括團隊獎勵和個人獎勵。

2. 未達成目標的人員：工資延時發放直到達成目標，或者：基本工資正常發放，績效扣除，回款後補齊，或者：設立達成目標日期，逾期一天處罰30元，直接領導連帶50%。

收縮許可權：

應收賬款許可權必須收回，基層業務沒有權利執行應收賬款，主管涉及到應收賬款部分也要加以約束，例如限制金額或者限制家數，同時必須執行一店一議，單獨設立臺賬記錄。

跟蹤檢核：

區域負責人透過每日晨會、週一例會、月度大會，會會跟進的方式提升團隊對應收賬款的重視程度，及時發現和解決問題。

建議表格化追蹤，每日工作結束後資料上牆，一目瞭然，主管經理計算團隊平均值，用紅筆標註優於平均值的人員，用綠筆標註劣於平均值的人員，形成氛圍壓力。

總結：應收賬款很多時候是壓死經銷商的最後一根稻草，除萬不得已，經銷商要儘量保證自己的資金良性執行，不要自己上面貸著款，下面賒著帳，讓本來就微利的生意雪上加霜。

績效考核要化繁為簡，以量定薪

績效考核不可一成不變，更不可時刻大變，要循序漸進，化管理為激勵，以激發人性為手段，以銷量和利潤兩者的增量為目標，要充分尊重員工主動能動性價值，切勿盤剝員工能動收益。

有兩種考核方法：

一種是結果考核：制定銷量指標，辛苦地追蹤業績進度，是無能的表現。

一種是過程考核：制定執行標準，辛苦地追蹤標準落地，是優秀的表現。

總之不能把目標跟進當成管理手段和跟進方法。

總結：無論是僱傭還是合夥模式，團隊的績效考核一定要有，考核的核心是提高銷量和利潤。

考核的宗旨是越簡單越好，便於記憶，一般月度考核不宜超過3項，要有重點，這個重點必須是增量最多且賺錢最多的專案。

網點是經銷商的生命線

經銷商都有顧慮：擔心萬一哪天，品牌商直營了，或者換別的經銷商了，那他可怎麼辦？雖然沒有自己的產品，但是作為經銷商，我們也有我們自己的稀缺能力，那就是我們能把產品規模化地觸達那些潛在消費者，這個觸達的終點就是自己的網點。

網點是市場的細胞，需要新陳代謝，經銷商生意核心就是經營網點的效率，網點銷量有高低，拜訪頻次要殺貧濟富，網點費率有高低，超費率網點堅決殺富濟貧。

總結：經銷商的網點要做到不斷最佳化，最佳化的目的是高效率、低成本、規模化、多元化的觸達消費者。

說直白了就是網點成本要想方設法降低，這裡麵包括拜訪費用、配送費用、維護費用、市場費用等等，降本是提高利潤的必要條件。

體會一下什麼叫做買賣

深度分銷利用渠道驅動的能力：一來幫助企業消化產品，二來利用渠道拓展的優勢，讓消費者“處處可見”，它的底層邏輯是從上游到下游的“賣”。

深度動銷則恰恰相反，透過構建消費者的認知，拉動消費者需求，它的底層邏輯是從下游到上游的“買”，這就是老祖宗為什麼一直把生意叫做“買賣”。

很多經銷商幹了多年的生意也沒有用心去體會“買賣”兩字，實際上經銷商都具備“賣”的能力，而“買”的能力是比較弱的，這也是正常情況。

因為產品在到達經銷商那裡，品牌商已經把“買”的費用預留下來統籌使用，所以如果品牌商沒有使用這個費用，這樣的廠商合作就有風險。

總結：經銷商在選品方面一定要重視品牌商在動銷方面的投入情況，經銷商虧損的罪魁禍首往往是產品鋪下去不動銷，而並不是產品鋪不下去，所以不要被渠道利潤所吸引（首批發貨越多力度越大很可能是騙局），要關注產品迴轉率。

寫在最後：

盈利的本質還是開源節流，現如今各種原料、物價的上漲已經波及眾多領域，從製造業到能源煤電氣行業，從工業產品到民生消費品，漲價成了大趨勢，看樣子短期之內不會出現回落情況。

經銷商大可不必抱怨，眼前最要緊的事情是按照以上七點開始紮實自己的基本功，其次要想方設法同步漲價，保證渠道鏈的利潤。

在溝通漲價時候還要提醒團隊兩點：

1. 在和客戶談的過程中“不談漲不漲的問題，而是直接談漲多少的問題”。

2. 國人都有買漲不買跌的習慣，溝通禁忌是：不要簡單地認為說不定時間不長就要價格回落或者優惠繼續。