面帶微笑，戴著眼鏡，衣著得體，腳上的皮鞋擦得發亮。看到祖興毅的第一眼，記者不太相信眼前這位儒雅的主管就是跟隨富士康開疆闢土、征戰四方的一員猛將。

龍華、捷克、觀瀾、成都、巴西，十二年時間，他的腳步遍及國內外多個廠區。

無論遇到多大的困難，他都微笑面對；無論走到哪裡，他都屢建奇功。他曾否定過大客戶的設計方案，客戶卻對他非常滿意。

這是怎樣的一位奇人？讓我們一起來了解富士康30週年“風雲人物”——iDSBG事業群生產經理祖興毅的傳奇故事。

實習結束留產線

2006年7月，畢業於西南科技大學過程控制專業的重慶小夥祖興毅來到深圳，以新幹班（菁幹班前身）成員的身份入職龍華富士康。

經過入職培訓後，他被分配到生產一線實習。

剛到產線的時候，祖興毅既要適應與校園完全不同的環境，又要抓緊一切時間學習生產知識，整個人就像一根弦，隨時處於緊繃的狀態。

好在，天性積極樂觀的他能夠及時調整心理狀態，工作上遇到困難，就去請教產線的線長、組長。對勤學好問、逢人笑臉相迎的祖興毅，這些線組長都照顧有加，耐心地給他指導。

因此，在許多新幹班員工對必須到產線實習、和普工從事相同的工作而有所抱怨時，祖興毅卻一有時間就跑到組裝、主機板、包裝等工站，找老員工瞭解產線生產流程及相關技術，實習生活每天都過得忙碌而充實。

六個月的產線歷練轉瞬即逝，實習期結束後，許多新幹班員工都選擇離開產線，申請到品保、市場、研發等部門。

祖興毅出人意料地選擇留在製造部，繼續待在別人都避之不及、相比其他部門來說艱苦許多的產線。

正式成為產線一員的祖興毅每天穿著靜電衣，在車間裡忙前忙後。每次經過品保、行政等部門的辦公室，看著那些在舒適的辦公環境裡工作的新幹班同事，祖興毅心裡曾有過小小的失落，他曾懷疑自己是否做出了了錯誤的選擇。

但轉念一想，平靜的湖面哪能鍛煉出優秀的水手，選擇了，就不要後悔。

在生產一線歷練了一年多後，祖興毅從一名青澀的新幹班員工，成長為一位“老員工”，他先後見證了兩款產品的匯入，無論是設計試做，還是爬坡量產，他都全程參與。

越努力越幸運。祖興毅的進步和成長，讓主管們記住了這個勤奮上進的小夥子，並在2007年10月對他委以重任——讓他作為團隊成員赴捷克工廠支援，幫助捷克工廠提高一款新產品的生產效率。

支援捷克成標杆

一到捷克，來不及欣賞當地的美麗風光、體驗歐洲的風土人情，祖興毅和同事們便一頭扎進產線，尋找生產效率無法提升的關鍵因素。

捷克廠生產線上的機臺、投入的物料、產品的製程與其他園區的產線一樣，那為什麼生產效率卻只有81.51%呢？

原來，捷克的本土員工不習慣加班，流動性較高；雪上加霜的是，產線上大多都是入職沒多久的新員工，而有經驗的老員工人數較少，這就造成了生產效率和產品良率雙低的現象。

為了處理捷克廠生產出來的成堆不良品，在完成各自手裡的工作後，祖興毅和團隊成員都要到車間扮演維修工人的角色，加班加點地修復不良品；到了下班時間，負責出貨的叉車司機準時下班，遇到需要晚上出貨的時候，祖興毅他們又要充當叉車司機，緊趕慢趕地協助出貨。

“當時每個人都是一塊磚，哪裡需要往哪搬。”祖興毅說，就連在中國大年三十的晚上，出差捷克的團隊也是在完成當天的不良品修復和產品出貨等工作後，才安心回到住處，煮水餃、看春晚，總算有點過年的氣氛。

祖興毅（中）在捷克

在祖興毅和支援團隊成員的共同努力下，僅僅半年時間，捷克工廠生產線在質量控制、員工培訓等方面都取得了明顯成效，生產效率從81.51%提升到92.84%，達成客戶出貨需求。

支援團隊在捷克的優秀表現，得到了時任DSD事業處主管黃髮財協理的高度讚揚。在之後的每一屆菁幹班見面會上，黃協理都用支援捷克團隊踏實肯幹的事例，來勉勵剛參加工作的菁幹班員工。

調任觀瀾傳佳話

不論對公司還是對祖興毅來說，2009年都是不平凡的一年。

當年6月，後來風靡全球的B產品訂單被祖興毅所在事業群接下。

當時，很多人認為這款產品是“雞肋”，對它很不看好；加之這是新產品，沒有現成的經驗和流程可以借鑑，需要從零開始起步，壓力很大。

就在一些主管猶豫不決時，事業群蔣俊憲副總親自找到祖興毅，希望他能擔綱這款產品的生產。“我喜歡挑戰。”對於祖興毅來說，挑戰就是機會。於是他欣然從龍華調到觀瀾，擔任第一代B產品的生產課長。

新產品的生產，比祖興毅預想的還要困難。“從架線到試生產到產量爬坡，都沒有輕鬆過。”回憶那段時光，祖興毅很是感慨。

接到任務後，他按照以往生產經驗，定策略、建組織、布人力、置系統。然而，沒有流程、人力緊缺，讓每項工作都變得棘手。

祖興毅想辦法從手機生產線找靈感，他覺得有些東西可以運用於B產品的生產，就從手機生產線上借調一些熟悉流程的幹部和員工，歷時76天建好8條產線，開始試生產。這段試產期培養了很多優秀的基層管理幹部，為以後的產能擴張打下了堅實的基礎。

產品試產之初，UPH（每小時生產量）和良率一直達不到要求：UPH不足60臺，良率不到50%。祖興毅帶領團隊，從投機工站開始，逐一排查、測試、比對，終於發現測試工站由於機臺軌道偏位，造成0.1mm的差異產生。

找出原因後，祖興毅馬上聯絡客戶與供應商，以最快的速度對機臺軌道進行除錯、維修。祖興毅帶領團隊一絲不苟地克服一個個瓶頸，一個多月後，產線UPH提升到135臺，良率提高到92%。

“那段時間已經沒有時間概念了，一心只想早點達標。”彼時，會議桌成了祖興毅他們的餐桌，他經常一邊吃飯一邊和團隊成員檢討工作，通宵達旦也是常有的事。

為此，祖興毅專門在觀瀾園區宿舍申請了幾個床位，供那些經常義務加班太晚而無法回家的員工使用，其中也有他的一個鋪位。

“他簡直是個超人。”跟隨祖興毅11年的下屬李成亮說，那時的祖興毅像打過雞血，頭天晚上工作到凌晨一兩點，第二天一早又精神抖擻、滿面笑容地帶領部下攻艱克難，在他的帶動下，大家都幹勁十足。

再回龍華破記錄

B產品成功量產後，祖興毅獲得了一個“XYZ”的外號，客戶遇到困難時，第一個想找的人就是“XYZ”（“XYZ”是祖興毅英文名字XingYiZu的縮寫）。然而，“不打不相識”，他和客戶之間曾有過好幾次“摩擦”。

祖興毅（右二）在清華讀MBA

當時，客戶設計的一款治具在實際使用過程中損壞率達30%，這個結果遠遠超出當初的設計標準。

祖興毅知道情況後，連續幾天到產線觀察作業過程，並找到了問題發生的原因：該治具在每次拆裝時，會造成夾具測試埠碰撞。但他沒有立馬找客戶理論，而是先提出解決方案：將該治具中的三個部分合而為一併變更卡槽方向。

改良後的治具經內部驗證，既能達到測試要求，又減少了員工的作業步驟和連線埠的更換頻率，但這意味著要推翻客戶最初的設計方案，馬上遭到了客戶代表MIKE的反對，他認為這是將生產過程的異常歸咎為客戶的設計。

溝通進入僵局，祖興毅選擇用事實說話。他將兩種方案做了現場演示，並將效果差異、新方案的初期投入及投資回收期進行了詳細說明。

面對事實，客戶也找不出反駁的理由，最終同意更改設計方案。經過這樣幾次“摩擦”後，客戶對祖興毅豎起了大拇指，MIKE和他也成了好朋友，並親切地稱他為XYZ。

隨著新產品實現穩定生產，大家以為可以鬆口氣時，馬上又面臨另外一個挑戰——由於觀瀾園區場地限制，產能無法滿足客戶需求，生產線要從觀瀾園區搬遷到龍華園區，搬遷過程要求零事故、零缺失，將產能損失降到最低。

時間緊、任務重，這個時候，祖興毅主動站出來，向主管立下按時保質保量完成任務的軍令狀。

既要做到安全搬遷，又要儘快恢復正常產能，說起來容易做起來難。為了達成目標，祖興毅多次親自押車，連貨車司機都感慨：跑了這麼多年運輸，還從沒見過親自跟車的主管。

祖興毅自己說：“在車上可以打會兒盹，休整一下。”然而，只要一到目的地，已經忙碌了十幾個小時的祖興毅又是滿臉笑容、意氣風發，指揮員工架設線體。

歷時20天，祖興毅帶領團隊提前將B產品生產線順利由觀瀾園區搬遷至龍華E3棟，線體也擴充了一倍。

“這在iDSBG是從來沒有過的記錄。”圓滿完成線體搬遷任務後，祖興毅得到了主管的高度評價，蔣俊憲副總對祖興毅也不吝讚美之詞。

拓疆成都謀改善

2010年，集團西進成都，祖興毅所在的事業群部分業務也要西遷。祖興毅沒有躺在成績單上睡大覺，主動申請到成都園區開疆拓土。

2010年9月，成都園區邊建設邊生產，環境非常艱苦、生活配套設施與龍華相比落差巨大，“晴天一身灰，雨天一身泥”“吃飯找不到地，上廁所找不到坑”是當時的真實寫照，這讓一些初到成都的員工打起了退堂鼓。

祖興毅努力做他們的思想工作、協調各方面資源，以改善條件、提升員工滿意度。

一波未平，一波又起，在北區A08生產初期，由於一些基層員工吃不了苦，不想上班。

當時，作為生產主管的祖興毅沒有推卸責任，他親自與鬧情緒的員工進行長達數小時的溝通，解開了員工的心結，並一一答覆、落實了大家提出的訴求，員工都表示滿意，園區生產步入正軌。

2011年1月28日5時43分，第100萬臺B產品在成都園區問世。

“條件再艱苦，工作再棘手，他總是樂呵呵的。”與祖興毅共事12年的李振松告訴記者，即便是在大冬天啃冷盒飯，祖興毅還是跟大家開玩笑。

他這種樂觀的心態感染了很多人，大家將一切委屈拋諸腦後，一個個跟在祖興毅後面往前衝。

2011年5月，成都園區南區C11車間竣工，A08產線將搬至C11，已有搬遷經驗的祖興毅再次擔起重任。

當時北區和南區都屬於綜合保稅區，但兩區沒有連線通道，所有物資進出都需報關，這對生產線的搬遷帶來很大挑戰。

祖興毅多次協調事業群關務及中央關務各部門，海關終於對他們開了綠燈：流水線裝置在A08打包貼封條，運至南區待海關查驗後再開封使用，省去了進出報關等流程，保證了C11按時投產達效。

隨著D04、D02車間陸續竣工，祖興毅又帶領團隊在這些車間架線排產，最高峰時線體多達90餘條。

隨著B產品生產步入正軌，祖興毅又把目光瞄向UPH和良率。以往，量產機種150臺的UPH、98%的良率一直是大家公認的標準。

但祖興毅在攻讀MBA後，從一些現代管理案例中得到啟發，將產線UPH的新目標設定為165臺，良率目標定為98.5%。

“雖然看上去提升幅度不大，但我們花了大力氣。”祖興毅將產線工站所有動作進行分解、最佳化、合併，對存在報廢風險的工站進行研究，並在部門建立人為缺陷跟蹤問責辦法，使違章操作的發生率降到最低。

同時建立自檢、互檢和專檢制度，培養員工質量意識。經過一系列措施，產線UPH、良率分別提升至165臺、98.6%，不僅降低了生產成本，產品質量也獲得客戶的高度滿意，客訴案件由2011的18件下降到2件。

轉戰巴西克難關

2013年，iDSBG在巴西建廠，急需一位熟悉生產、有建廠經驗而且有全域性觀的主管來主導新廠的建設。

祖興毅在巴西

這些條件，彷彿是為祖興毅量身定做。得到上級主管的指示後，祖興毅再次背起行囊，踏上又一段未知的“旅程”。

到達巴西后，他一如既往、盡心盡力地投入到工作當中。由於有了捷克、成都廠區的建廠經驗，初期的各項工作在祖興毅的部署下按部就班。

看著從國內運至巴西的裝置一車車到貨，空蕩蕩的車間慢慢變得“飽滿”，工人們開始忙碌，祖興毅充滿血絲的雙眼終於露出了欣慰。

然而，上天總是喜歡和人開玩笑。投產初期，各項來料問題與製程問題接踵而來。

某款元件是由成都園區組裝好再出貨至巴西進行下一步製程，巴西與國內有12小時時差，在當地白天發現的問題無法及時與國內廠區聯絡，祖興毅便將問題記錄下來，等到國內同事上班後再一一確認處理，就這樣，他在巴西堅守了一個又一個深夜。

其中，最讓祖興毅難忘的莫過於“測試不良”改善案。同一批元件，在成都園區可以正常進行下一步的組裝，但到了巴西之後，卻出現測試不良、組裝後壓合不嚴的問題，這是從來沒有出現過的情況。國內的同事聽說後也很吃驚，但卻愛莫能助。

不等不靠，祖興毅運用工業工程的相關手法來找原因，白天在現場做各種不良實驗，晚上與國內的同事溝通、交流，探討各種可能性，不斷修改試驗方案。

功夫不負有心人，在經歷了連續兩週的驗證後，終於找到了問題所在。

這款元件介面的連線線在運至巴西后，由於氣候原因，起保護作用的托盤有輕微變形，擠壓上元件，造成連線線輕微翹起，員工在按作業指導書作業時未加處理，於是就出現測試不良、組裝後壓合不嚴的問題。

找到原因，問題就好解決。在對員工進行培訓並修改作業指導書之後，此現象再也沒有發生過。巴西廠區也按照計劃進度順利完成生產出貨，各項經營指標都讓上級主管讚賞。

在巴西的兩個月，註定讓祖興毅終身難忘。

勇徵新程再出發

2018年是集團工業網際網路元年，各事業群緊跟集團轉型步伐，大力發展工業網際網路技術。祖興毅也積極學習工業網際網路相關知識，運用大資料和智慧製造技術，實現降本增效。

在B產品的一個製程中，某顆物料價格高昂。但由於人員的操作方式不同，該物料的損耗量也不盡相同。

祖興毅運用工業網際網路思維，提出採集操作人員的資訊、結合環境影響因素，對製程環節進行大資料分析，再利用大資料進行人力排崗，從而減少這一物料報廢的新思路。

於是，他們對操作人員的性別、年齡、婚姻、血型等進行採集，對作業時間和作業空間進行分析，最終得出20至25歲未婚女性更適合這一崗位的結論，並將這一研究成果運用於生產。

2017年全年，該物料報廢率為0.042%，下降了30%，全年節約生產成本94.73萬元。

2018年6月18日，祖興毅所在部門啟動智慧生產線專案，該線的UPH、良率等重要資料可以現場抓取，並能預判後期生產效率。

祖興毅又被委以重任，負責智慧生產線專案CD專案的主導推動工作。

專案立項後，為了早日達產達效，祖興毅每天召開一次專案進度檢討，每週兩次與龍華連線交流，還不停地在現場、IT、採購、總務、廠務之間溝通協調，使得專案每天都有小變化，每週都有大進展。

“每天只要一見到祖興毅，我就有多遠躲多遠，不然晚上覺都睡不好。”說起專案推動的那段時間，IT部門的趙天林副理開玩笑地說。在祖興毅的不懈推動下，歷時40天，CD Smart Line從無到有，再一次見證了成都速度。

2018年6月8日，祖興毅憑藉優異的表現，獲得了“2018年富士康風雲人物”榮譽稱號，集團董事長郭臺銘親自為他頒發榮譽證書。手捧證書，祖興毅激動萬分：“過去12年只能代表以往，未來將繼續緊跟集團步伐，為公司竭盡全力。”（作者：易奇炎、李曉嵐）