以下為演講實錄：
大家好！今天我的話題將圍繞兩個核心詞：信任生態、數字化轉型，這兩個核心詞都和我的工作密切相關。我一直在做自我剖析，到底要擁有什麼樣的能力和資產，才能讓我們的工作做起來更容易？
總結下來，我認為擁有兩樣東西會讓我更輕鬆一點。一是擁有“好而貴”的資產，因為貴的資產對我來講是安心、放心，而在我們行業當中，最貴的資產是“信任”。第二，假如能夠解決資產的問題，我的工作會輕鬆很多；但在工作中最難的是什麼？“數字化”還不算最難，更難的是“轉型”。今天關於這兩個話題，我會透過介紹一些案例，和大家做簡單的分享。
在我們工作、生活、人類發展的過程中，遇到最大的矛盾和問題，實際上是推動我們發展的。而我們今天講的矛盾和問題，其實沒有標準答案。我曾在一次分享上說，自己總是收到關於數字安全的新聞，那這肯定是現在最大的矛盾。結果另一位嘉賓說，黃總你知道新聞是定點推送的嗎？我每天收到的新聞是油價，我們每天收到的新聞不一樣，所以你看到的矛盾和我看到矛盾不是一個維度的矛盾，這是新聞軟體的商業模式。
但除此之外，有沒有普世的、影響社會走向和經濟生活的矛盾？肯定有。我在觀察中發現，這兩年最大的矛盾可能是貧富差距的加劇，這給全世界造成了很大的影響。我們花10年的時間，把全世界最貧窮、最需要受教育的小孩送進學校，全世界都花了巨大的努力。但由於疫情影響孩子們不能上課，他們回到山區以後，可能再也回不到學校了，這將大大影響未來十年及未來的財富再分配。第二個例子，從去年到現在，大家會發現市場上的“錢多了”，老百姓沒有感覺，物價其實沒上漲，但是資產端的大宗商品、房價、股市漲了。在這過程中，有槓桿、能夠投這些資產的人獲益了，造成老百姓生活水平貌似沒有下降，但是貧富差距加大了。這些都是可能帶來的矛盾，我們不展開討論。
“錢多”帶來的另一個問題正是我們現在遇到的巨大風險。30年前的90年代，其實我們是沒有金融風險的，因為沒有信貸規模；而在今天，M2和GDP的比例已經到了1.8以上、2.15左右，面對這種規模，我們該管還是該放？第二個問題是，如何給需要融資的企業或有困難的企業繼續提供支援輸血，同時又能控制我的金融風險？這裡關乎到“信任體系”和“發展”之間的矛盾，但我們的信任成本、信任體系到底要怎麼建立的？
今天上海報業、介面新聞創造了這個平臺讓我們聚在一起，實際上是一個快速縮小了信任成本的平臺，但不解決你我之間做業務的根本問題，因為“認識”、“信任”只是最初級的層面。例如，今天的嘉賓之一飛書深諾是海外電商，他們來參與活動，肯定特別關注介面的資源、普華永道的客戶，希望獲取更多的客戶或者對接更多海外的資源，幫忙把APP推起來，但在今天的論壇上只能建立最初級的信任。再往下走，普華永道有多少合夥人？擁有什麼樣的客戶資源？有沒有清晰的客戶資訊、資料？這和飛書深諾的客戶畫像是不是匹配？互相之間有沒有一個快速的介面？能否快速的計算接觸客戶產生回報即ROI大概是多少？我是不是值得投入資源跟他進行對接？這個介面過程的成本究竟有多大？這家不合適，是不是要快速的切換到下一家……根據這些決定自己行為和決策，這才是我們今天探討有意思的話題。所以，有沒有可能透過數字化轉型和信任之間雙向互相促進和推動，用數字化的方式構建新型的信任體系，用信任體系來促進數字化的發展。
接下來大家可以看到這幾個例子：首先，傳統消費型的網際網路，在國內取得了非常大的成功。如第一位演講嘉賓何所長提到，有一個和我們印象不太匹配的資料，他說中國網際網路數字經濟滲透度30%多，世界標準是40%多。大家說開玩笑，我們天天不去超市、線上買東西，國外電商這麼熱鬧怎麼可能。但大家只關注到我們的消費網際網路或者消費端的數字經濟，而忽略了B端的產業網際網路、數字經濟，在這方面中國跟世界水平是有差距的。我們在C端的成功，驗證了平臺化的架構和智慧技術是能夠構建一個新型的信任生態體系，降低交易成本。大家提及的“天天體驗”的線上經濟，事實上是打破了過去的某種程度的壁壘，降低了交易成本，而推動了市場的變化。但我們同樣的可以看到，傳統的企業在資訊化發展當中，原以為非常完備企業的資訊化系統像一輛老式法拉力車，每家的“四個輪子”都堆了各種各樣的系統，但非常傳統，無法跟數字原生的企業、從創業第一天開始的企業對比。
接下來這一張PPT裡有比較關鍵的內容，我覺得是右邊的四個體系的融合。今天講的信任融合的體系，和企業搭建智慧化平臺一樣，例如，我們普華永道能不能產生服務平臺？假設我們中臺的應用架構和資料架構完全存在，我們有大量資料知曉哪些客戶可能有海外電商的需求，能夠有量化的資料直接和飛書深諾的系統進行匹配，且這是互相開放的。這個過程當中，大家產生互動和形成合作，讓時間週期和成本大大縮短。今天講的平臺、場景、運營迭代、智慧加持、理論模型、領域原生態、無邊界資料流……事實上談怎麼樣能夠打破企業邊界，打破過去所謂的生態上下中游的產業鏈的邊界，才能創造效率更高的合作平臺。在我們右手邊的四個要素是關於企業要怎麼做：企業有沒有機會變成一個“自下而上”的創新體系，讓我們任何一個員工能更扁平化實現技術賦能。
剛剛郭總問我們全國多少員工？我說全國3萬人。數字化組織建設，能扁平到有3萬個人在研究我們產生中臺的標化產品、資料架構和應用架構。能夠和飛書深諾形成這樣的合作，你會發覺這個當中產生一個巨大的產品庫和合作的潛能，量變到質變，一定不會有大量的成功案例，但這個當中只要跑出5%到10%的我們就成了。這個過程當中有大量的數字資產、知識圖譜、知識資源模型的產業，今天多少人把自己的行為和商業模式快速的從知識化形成產品化，形成快速的評估模型，可以沉澱到下一次、再下一次，讓下一次更簡單、成本更低，使我邀請的人更精準，產生效應更大。這個當中不僅是資訊歸集視覺化、資料化，實際上是對企業組織架構流程再造，不解決流程問題，一定沒有辦法解決數字化轉型的問題。沒有一個企業有能力說“對不起！我把系統全部推倒重來”。這是不可能的，真正的數字化轉型經濟是要基於已有的資料資訊。曾經和市委相關的負責領導分析數字化轉型，他提的第一個問題，就是不要從零開始重建，因為這是不可能的，現在拿各個委辦局自己的資訊、資料歸集過來，基於這些來想想轉型。
接下來是我們的一個案例，我們在幫助一家大型企業做數字化轉型的規劃當中，和客戶實現了有序的合作。這個合作當中沒有甲方也沒有乙方，我們是共同專案方。可以試想，飛書深諾和美團成為共同的專案方會怎麼樣？這個過程當中我們可以一起坐下來了解一家企業，或者某一個產業業務到底怎麼做的。數字化轉型不是技術工作，是管理+技術。技術賦能的管理工作，讓每一個業務的達成不是顧問最清楚，而是你最清楚。介面是怎麼運營的，郭總絕對比普華永道這樣的外部人員清楚得多，但是可能沒有想法和動力去總結整個流程和生態圈。而這個當中，我們恰恰是和企業的高管一起充分規劃和總結其業務流程、C端和B端生態的產業鏈，並基於總結開發出客戶結構化的5年數字化轉型規劃。因此，這是個共同產品，這不是普華的產品，也不是一個客戶的產品，而是透過歸納之後共同產出。
在數字化轉型過程中，大家覺得有三個平臺：數字化業務平臺、管理平臺、運營平臺，並輻射到了金融端、客戶端，都是生態圈當中重要的。透過第二個層面的工作，我們有供應端、供應商、生產端、服務端，這是大型建築型企業，這個過程當中，又分割成11個轉型業務，所謂我們的smart方法，能非常精準知曉目標是什麼、如何衡量他的成功做轉型，且關鍵業務平臺由資料支撐。我們的方法論恰恰是我們自控理論裡面最典型的一個閉環，資料採集、測試、反饋、最佳化……9個步驟方法論，恰好4個環節：客戶細分、客戶需求採集、解決方案、價值主張，這是一個閉環，並形成結果的最佳化。而這些，為什麼我和第一個話題相關呢？我們做的事情，恰恰基於資料中臺、產品應用中臺，能夠解決和各個合作方之間基於數字化推動的新的信任平臺。你會發覺，整個閉環裡沒有具體標出客戶在哪裡，但實際上可以看到，有各個利益相關方、各個產業鏈上下游，大家共享著各種資料和運營、業務、管理等各個流程的內容，實現效率的提升。在這當中，最大的理念是“信任生態”。
接下來分享這個是我們做的簡單調研。過去我們投資的重點，和未來三至五年企業在數字化轉型當中的投入重點發生了一些變化，而這個變化恰恰更多的偏向了資料分析、人工智慧。而往這個方向轉移和投入的金額以及佔收入的比例，都反映了數字化轉型市場巨大的潛力。我們今天聊的智慧化、數字化驅動的重要信任生態的平臺建立，能夠大大的降低成本。
以麥肯錫為例，建立信任平臺和數字化轉型成功，這3點是核心內容。第一必須要有頂層架構，大家不要認為領導、一把手是非專業，和數字化、資料有距離，其實他們非常清楚這個戰略所要達到的目標。數字化轉型一定是戰略驅動，而不是技術驅動的。如果數字化轉型大家只談技術，也不會叫我非技術的人講這個話題，所以數字化轉型一定是你頂層架構設計先行的一件事情。第二，人才資金要到位，如果不在人才這邊做配備，這是耍流氓的做法。我們可以想怎麼樣能夠節約一點、真正擁有生態合作的資源，比如說如何實現多贏，但是不投資就能成功，是絕對不可能的。第三是今天的核心內容，是我們如何能夠打造一個數據共享互通、產業融合互聯的信任生態環境，這是今天論壇最有意義的地方，也是上海最得天獨厚的地方。上海有1/4外資、民企、央企、地方國企，構成極其豐富的產業生態圈，產業網際網路應用場景最多元化，擁有資料共享、產業融通，金融端、供應端、專業服務端互聯互通的信任生態。技術完全能夠匹配，但技術不是問題，擁有頂層設計、實量投入以及開放的互聯心態才是核心。
剛才介面郭總也提到，我們今天在最高的會議廳、開一個很小的會議，這個很關鍵。小事開大會，大事開小會，關鍵的事情不開會，所以我們今天是來談大事的！
我的演講到此結束，感謝大家，謝謝！
