今天，區分一個市場領先的公司和一個同樣失敗的公司的，往往是它使用資料的方式。資料經常被稱為 "資訊時代的石油"，因為它為人工智慧和物聯網等革命性的概念提供動力。成功的企業利用資料對其產品和服務進行決策，在其內部流程中簡化和創造效率，並更深入地瞭解和他們的客戶。許多人甚至研究如何將他們的資料本身變成新的收入來源，對企業產生變革性影響。
每位企業領導人都知道他們需要與資料打交道，但面對如此多的潛在效率和令人興奮的使用案例，可能很難知道從哪裡開始。
當然，每個企業都應該已經瞭解其戰略目標。為了企業的發展和成功，有哪些最重要的事情需要做？組織中的每個人都應該瞭解這些。我們是在尋找利潤？增長？更好地瞭解我們的客戶？減少客戶流失或我們流程中的浪費？
因此，當涉及到識別資料用例時，最好的跳板是集思廣益，提出能夠幫助我們實現這些目標中的一個（或多個）的倡議。
高水平的使用案例
在最高層，有六個領域我們可以利用資料來幫助我們實現目標。它們是：
1、改進決策
2、瞭解客戶和市場
3、創造更好的產品
4、提供更好的服務
5、改善業務運營
6、直接實現資料貨幣化
“網飛”經常被強調為一個很好的例子，它開創了智慧資料使用的先河，在所有這些領域使用資料。利用它在客戶使用服務時收集的資料，它決定推薦哪些電影和節目，以及決定委託他人或自己創造哪些內容。它監測影片播放質量，以確保客戶獲得良好的服務水平，並透過其廣告合作伙伴實現這一資訊的貨幣化。
將這些高層次的用例與一兩個戰略目標聯絡起來是非常重要的，因為資料所提供的大量機會很容易讓人分心或偏離軌道，進入那些並不重要的專案。如果你所處的行業的資料知識水平很高，而且每天都有閃亮的、令人興奮的用例出現，那就更是如此了。考慮用例而不首先考慮它們如何幫助你實現你的戰略目標是浪費時間和金錢的秘訣。
頭腦風暴
一旦理解了這一點，我建議召集所有的關鍵利益相關者（那些將在你向資料驅動型企業的過渡中發揮作用的人和那些將受到影響的人）並開展頭腦風暴。
牢記戰略目標和高階用例，想出儘可能多的想法，讓資料能夠幫助你把它們結合起來。對於每一個想法，試著回答這些問題：
目標是什麼？例如，你是否想了解你的客戶處於什麼年齡段？確定你的設計、製造、物流、銷售或售後過程中的低效率？阻止客戶在合同期滿後離開，轉投其他供應商？將你的廣告預算最有效地花在哪裡，以擴大你的受眾和客戶群？
我們將如何衡量成功？每一個想法都應該與一個可以監測的指標或指數掛鉤，以反饋它的成功程度。如果我們不知道如何判斷它是否有效，那麼做任何事情都沒有意義。
我們將需要什麼資料？我們是否已經有了我們需要知道的一切，或者我們需要實施新的資料監測和收集措施來找到它？是公司內部的資料，還是我們有 "資料缺口"，需要用從供應商那裡購買的外部資料來填補？它將是結構化的還是非結構化的資料？
我們需要什麼技術和技能？我們所需要的一切都可以透過雲服務來實現，或者如果我們有更多的特殊需求或者處理非常敏感的資料，我們是否必須建立定製的基礎設施？如今，越來越多的解決方案是混合型的。在這一點上，對技術要求的基本瞭解是有用的，當然，對你是否有能力在內部實現你的想法或將不得不尋找合作伙伴或新招聘人員的一些見解也是如此。
治理要求是什麼？當你處理資料時--特別是敏感的個人資料--你必須確定你遵守了所有必要的法律和法規。這有兩個原因：首先是為了避免因濫用或誤放資料而可能招致的嚴重懲罰，其次是為了保持客戶的信任。例如，被發現違反歐盟《通用資料保護條例》，有可能導致全球營業額的2%，或1000萬歐元的罰款--足以殺死大多數企業
誰將是資料客戶？這些是你將會使用的資料的終端使用者--他們可能是你的實際客戶，也可能是你的組織內的人，他們將利用你所發現的見解並將其轉化為行動。對這些人有一個清晰的概念是很重要的，因為它影響了你的資料的交流方式--這是任何資料策略的一個關鍵因素。
誰將是用例所有者？這是一個全面負責實施該想法並在戰術層面上監控結果的人。每個資料用例都應該有一個所有者，儘管一個所有者最終可能會對一個以上的用例負責。它可以是構思用例的人，或對資料有親和力的人，或接近資料最終被使用的人。它可能是符合所有這些條件的人。
