圖片來源@視覺中國
文丨陸玖財經
萬物到家時代的競爭中，美團有中國最大的騎手網路，有“快”的優勢；阿里勝在手中的牌更全，只差各板塊之間更好地協同。京東在本地生活業務和配送網路的佈局較弱，也沒有價格優勢，看起來似乎有些落後。
不管傳統電商們願不願意，萬物到家的時代正在加快腳步到來。
傳統電商初期，“多”是優勢；電商發展到一定階段，“真”變為優勢；拼多多（PDD.US）和直播電商出現後，“省”是優勢；萬物到家時代，“快”可能將成為核心競爭力。
《美團佈局前置倉，京東速度成往事，電商洗牌》一文中，陸玖財經提到，美團（03690.HK）在萬物到家上發力，受到最大威脅的應該是京東（JD.US），因為京東不像拼多多一樣有價格優勢，京東現有的供應鏈體系，似乎不能帶來萬物到家方面的優勢，美團讓京東原先的配送速度優勢喪失後，京東在一線城市的競爭力將被削弱。
本地生活和社群團購賽道的酣戰中，京東本來就已經有些掉隊，但尚可守好電商平臺這一隅，在“真”和“全”的基礎上謀求發展。萬物到家卻將電商平臺也捲入了更激烈的競爭，本地流量的重要性再次提升，從可選戰場變成電商的兵家必爭之地。
本月，京東上線了“京心”，12日又正式推出“小時達”。在“小時購”的釋出會上，京東也提到“即時消費市場增速快，規模大，已成為零售商、品牌商最重要的增長引擎”，並且表示“京東小時購整合京東零售及京東到家優勢全面發力即時零售”。
從密集的動作和高調的表態看，面對友商在萬物到家領域的優勢，京東急了。
01、到店業務和即時配送網路較弱
陸玖財經曾經分別寫文章分析過，萬物到家方面，美團和阿里（BABA.US）兩巨頭的優勢。美團擁有最大的騎手網路，月活騎手一百多萬，只要打通本地供應商或建好前置倉，就能把配送時效帶入半小時達時代；阿里則勝在手中的牌更全，在供應鏈倉儲、物流、貨源、互動四大方面單獨表現都不錯。
相比之下，京東在本地生活業務方面原有的佈局，和同城即時配送網路的建設方面，就顯得有些缺失。
先看本地生活的原有佈局。本地生活無非“衣食住行玩”五大方面，其中“食”是最高頻、最剛需的領域，美團和阿里能成雙雄，都離不開外賣業務基本盤。社群團購的興起主要滿足的也是人們“食”的需求。
在外賣的基本盤上，美團和阿里逐漸衍生出其他業務，比如美團在酒店、打車、共享單車、生活服務及休閒娛樂優惠券等方面發展迅速，阿里的高德打車也在滴滴沉默之際高調攬客。
京東在本地生活方面佈局很少，本地團購、打車等領域，都幾乎沒有京東的身影。外賣方面，京東有“京東到家”，其官方介紹中註明，根據艾瑞諮詢統計的2020年GMV，京東到家“在商超O2O平臺的市場份額中位居第一”。不過，從達達集團（DADA.US）的年報中看出，京東到家去年的GMV約為252.62億，跟美團2020的4888.51億交易金額比，相差甚遠。
值得注意的是，美團之所以能坐穩外賣的頭把交椅，與其強大的到店業務體系密不可分。美團收購大眾點評後構築了強大的到店業務，雖然對整體營收的貢獻不大，但是與到家業務一起形成完整的消費場景，並且成為美團外賣打通眾多不同型別商戶的強大基礎，這是阿里和京東都沒有的。所以在本地生活方面，京東與美團最大的差距不在到家，而在到店。
萬物到家，場景的即時性，很重要。有了到店業務，就有了場景，同時也就有了大資料。
社群團購方面，京東也推出了“京喜拼拼”，不過從久謙中臺統計資料看，美團優選今年8月活躍使用者數量為1.03億，京喜拼拼只有950萬；團長數量方面，久謙中臺沒有美團優選的資料，興盛優選和盒馬集市分別有團長144.7萬和71.3萬，京喜拼拼則有33.7萬，同樣處於劣勢低位。
京東在本地生活方面佈局的缺失和發展的不盡如人意，影響的遠不止其現時的營收體量，更重要的是京東比友商少收集的資料量。利用大資料、演算法對消費者的決策產生預判，從而做出更合理的決策，都建立在擁有足夠資料的基礎上，這也是為什麼巨頭們往往會燒錢維持類似於共享單車的流量入口，因為今天的資料可能轉化為明天成倍的財富。又因為資料是核心競爭力，掌握資料的一方很難將其共享給他人，資料量的落後，是京東短期內很難補齊的短板。
再看本地即時配送網路，美團有400多萬騎手，日活騎手數量在一百萬以上，京東物流今年半年報中稱有約20萬名自有配送人員，即使這些快遞小哥全都轉去做萬物到家的配送，加上去年達達上市時披露的不到65萬騎手，京東騎手的數量缺口依然很大。
與消費者資料收集的重要性相似，最佳化騎手配送路線也需要大資料積累和不斷迭代最佳化，送快遞和本地即時配送的區別，導致京東萬物到家配送網路的起步也已經落後。
02、倉儲、供應商和合規的優勢
當然，作為傳統電商巨頭和供應鏈物流領軍企業，京東與友商比較，也有其獨特的優勢。
京東最大的優勢之一，依然是其傳統強項，供應鏈和倉儲。京東耗時十餘年打造供應鏈，成為“唯一擁有最全模式、最紮實佈局的供應鏈”。
截至今年6月30日，已經有約1200個倉庫和7800個配送站。這些已有的基礎設施讓京東能更高效地完成從原產地到各個城鎮甚至鄉村的貨物流通。並且，基於現有的物流體系，京東在今年618期間已經在全國超過200個城市實現“分鐘達”，相當於小規模做了萬物到家的嘗試。
相比之下，美團現在自有倉儲建設還在起步階段，倉儲的建設需要多大投入，參考京東在2019年為了建設供應鏈體系一直虧損，或者前置倉生鮮電商每日優鮮（MF.US）和叮咚買菜（DDL.US）依然深陷鉅虧，便可略知一二。即便美團花得起錢，投資人始終對其未來抱有極大信心，時間成本也是不得不考慮的，除非像阿里收購高鑫零售，直接接手現成的前置倉。
此外，美團沒有自己的倉儲物流，如何實現大件商品、3C產品的萬物到家，也是需要解決的問題，而京東在解決這些問題方面已經遊刃有餘。京東傳統電商的強大基因，讓其涉足到的sku種類遠高於目前美團外賣的sku數量。截至12日，京東小時購已經能覆蓋約11萬種商品，幾乎實現了全品類覆蓋。在SKU的分佈上，美團的外賣業務更偏向於在“吃”上做萬物到家，而京東則是偏向於“用”。
可以說，在“萬物到家”領域，美團率先普及了“到家”，而京東則更加接近“萬物”。
京東現有的倉儲主要在郊區，不能起到前置倉的作用，不過在做京東到家時，京東已經與永輝超市、沃爾瑪中國、山姆會員店、華潤萬家等商超便利店，一心堂等大藥房，叮咚買菜、鮮豐水果等生鮮品牌，還有諸多細分領域的零售品牌建立了合作，並且京東還自有京東便利店、7fresh等線下店，“小時購”釋出會上，京東表示已經連線了超過10萬家實體門店。京東在前置倉的比拼中，不是劣勢地位。
京東在合規方面的優勢同樣明顯，美團、餓了麼的騎手社保問題炒得沸沸揚揚，有人曾計算，如果美團給騎手都上社保，虧損額度美團將可能無法承受，而京東目前的快遞員正式員工都是按規定上社保，也就不存在如果合規後企業會不會破產的質疑。
不過，達達的騎手可能是京東發展萬物到家初期的主力，而達達的騎手是與美團、餓了麼一樣，以眾包為核心運力的模式，加上在後續發展過程中京東的騎手團隊大機率還要擴大，也許同樣會面臨美團今天面對的難題。
03、京東想做差異化
在萬物到家領域，京東相比阿里和美團，算是個後來者。後來者想要破局，要麼靠價格戰，打出比友商更高的價效比，要麼靠錯位競爭，找到友商相對薄弱的點發力。
京東的基因是做五環內的生意，即使推出了針對下沉市場的京喜APP和社群團購京喜拼拼，也沒能完全改變在消費者心中的“調性”，讓京東像拼多多一樣憑藉超低價獲客並不理智，甚至有可能會損壞十幾年樹立的品牌形象。
多年來，京東在外賣、社群團購方面等萬物到家的初級階段都是模仿者，但由於企業基因的不同，以及並沒有在模仿的基礎上創新，推出的幾項業務反響平平，始終被美團和阿里壓著一頭，不算真的成功。現在對於京東而言，最好的選擇應該就是利用好自身現有長處，先揚長再補短，選擇差異化打法，打出屬於自己獨特的定位和市場。
比如，是不是萬物到家和傳統電商一定是競對關係？京東認為不是，消費者可以用逛傳統電商的方式實現即時消費。現在在京東主APP搜尋商品，小到蔬菜水果、大到手機冰箱等品類，大部分在頁面右上角都可以選擇小時達；首頁的“附近”頻道也可以看到附近能夠實現小時達的店面和商品。
上個月底，“京心”上線，同樣體現出京東開始從細節入手，與友商差異化競爭。京心自稱是“一款可以在線上逛超市的APP”，據悉其做的是介於社群團購和線上超市模式之間的生意，既可以最快30分鐘配送，也可以和社群團購一樣由消費者到店自提。由於“可以提供任何商家、租戶及門店一鍵接入”，其商品種類理論上將比社群團購更加豐富。
遺憾的是，截至10月12日中午，陸玖財經在北京西四環、東三環、亦莊經海路地鐵站附近分別試用京心，均顯示附近並沒有商家。同時，“全部門店”下只有14家，1家在大興，1家在管莊，另外12家都在房山。從目前的介面看，京心與現有的線上超市APP介面高度相似，還沒能體現出獨特之處。京心後續的發展和定位如何，和京東到家、京東主程式相比有何獨特之處，尚待觀察。
實際上，美團APP的便利店功能，早已經非常齊備，而且，部分起到了前置倉的作用。所以，京心本質上並沒有找到與友商差異化的點。
除了產品定位不同，京東將其電商平臺在品質和服務方面積累的高口碑、在商品方面的精品路線，延續到萬物到家的競爭中，透過走品質路線，避開價格戰，服務特定細分群體，也許是個好選擇。畢竟在萬物到家時代，潛在客戶群體不只是下沉市場，也包括精英群體，他們一樣需要高品質的商品和貼心的服務。這樣既能避免同質化競爭，又能提高利潤率。
甚至可以大膽假設，京東是否會像打造供應鏈解決方案和物流體系一樣，從零開始，自己打造一套可以服務於整個本地即時配送行業的底層設施？達達已經有了中臺SaaS系統達達海博、眾包揀貨管理數字化解決方案達達友揀，9月17日又開放了涵蓋全渠道訂單接入、訂單派送管理、運力管理三大能力模組的達達智配，按照京東之前的“性格”，花些時間打造萬物到家的基礎設施，並非沒有可能。
然而，一切都在“假設”中。在社群團購和外賣兩大戰役中，美團已經取得階段性優勢。而京東大膽假設出來的差異化，還需要漫長的時間來檢驗。
目前來看，萬物到家的領先者，不屬於阿里，更不屬於京東。
04、理想和現實的距離
“小時購”釋出會上，京東稱，“小時購”並非剛剛開始做，而是精心做了很多年，只是現在才釋出這個品牌。
然而，不可否認，無論京東如何解釋，京東在萬物到家方面的使用者認知，與美團和阿里仍有差距還是事實。
京東小時購的目標，是在京東使用者中的滲透率達到50%。京東的活躍使用者數超過5億，看起來這一目標若能實現，京東萬物到家的前景尚可。但是，透過京東電商APP轉化而來的小時購使用者，是否在一定程度上會影響傳統電商的營收，京東並未給出預測。
“小時購”釋出會現場，有記者提問，小時購釋出後與京東合作的商家數是否有提升，以及小時購GMV的目標是否可以透露，相關負責人在現場並未給出有效回答，而主持人則稱可以會後與公關部人員深入溝通。
在理想情況下，京東在萬物到家時代的前景很美好，也有可能講出獨特的故事，但現實是京東還未證明理想變為現實的機率有多大。美團同樣可以規劃出前置倉建設好之後的未來，阿里可以同樣可以看到四大業務板塊之間做好協同後整個集團的力量。而京東，大概是上述三家中啟動最晚的，能不急嗎？
另外，本質上“小時購”解決的是“快”的問題，並沒有解決線下的場景的問題。也就是說，京東的“小時購”，更多的是“小時達”，而沒有消費者的消費場景。反觀美團，無論是打車、吃飯、商旅、騎共享單車、看電影，都是典型的線下流量和場景，這也就是，上面所說的到店業務對於美團萬物到家戰略，有著重要的戰略協同作用，這也是阿里和京東在短期內很難在萬物到家上超越美團的根本原因。
深入地思考，如果沒有大眾點評構築的對商戶的影響力，實際上也沒有後來美團的外賣業務快速發展。這二者是協同的。而發展至今，現在大家只是看到了美團的騎手和外賣的強大，一味地強調快速和最後一公里，或許並沒有看到“到店”和“到家”協同的兩端。
也就是說，京東可以實現“小時達”。但是，由於沒有解決線下流量自生的問題，還不是真正的“小時購”，只是傳統電商的一種更快速形態。
