“雙通道”政策的出臺為創新藥企業帶來重大利好，同時也將我國醫藥改革新階段的痛點擺在了聚光燈下。
一廂是創新藥市場的高速發展疊加醫改政策的不斷推進，越來越多的藥企或迫於形勢或積極主動，逐步轉戰DTP藥房等院外市場，促使後者日趨成熟、呈井噴式發展；另一廂則是我國DTP藥房專業化程度有待提升，行業尚不夠規範，缺乏統一的經營與服務標準。
正是在市場需求與承接能力不匹配的情況下，藥店在“千辛萬苦”獲得“雙通道”資質後卻仍要面對“沒貨源、無客流”等無奈局面。這一現象的背後，實際上是藥企與藥店的新一輪博弈之爭，也是前者伴隨“雙通道”政策的逐步推進，在院外市場中不斷升級和迭代的進化之路。
掌握話語權
“雙通道”開放初期，因為供貨和處方的絕對優勢，藥企在這場供零新博弈中可謂掌握了絕對的話語權——首先就體現在合作物件的選擇上。
由於“雙通道”藥品的特殊性質，在藥店銷售後，如何保障患者的用藥安全成為擺在藥企面前的一大問題。一位不願具名的跨國藥企院外負責人透露，為了避免因為以上問題而對企業聲譽造成損害，對於“雙通道”藥店，絕大部分藥企都有著自己的選擇標準，大致可以分為以下幾種：全國及地方性商業公司旗下DTP藥房 （國藥SPS+、華潤醫保全新、上藥眾協和雲健康、南京醫藥第一藥店、江蘇省醫藥公司國藥商場等）、地方性傳統DTP藥房（江蘇德軒堂、四川杏林醫藥等）、大型連鎖藥店開設的DTP藥房（老百姓大藥房、益豐大藥房、一心堂等）、網際網路電商類新型DTP藥房（圓心、思派、妙手醫生等）、其他小型單體DTP藥房。
抬高合作“門檻”在一定程度上降低了因為專業化水平不高而引起用藥安全問題的機率。同時，為了避免影響企業形象和院外渠道的產品滲透，藥企還會制定一套完整的院外市場POT（購買-經營-移交）流程，儘可能透過院內院外的連線，將患者引流到可控性更強的“雙通道”藥店中；同時也會要求合作藥店對患者進行定期的回訪，記錄不良反應以及用藥過程中的疑問，並在病情發生變化時及時提醒患者前往醫院就診。對於不可控的單體DTP藥房，一旦有患者出現用藥不良反應等問題，藥企在接到藥店反饋後會透過藥物警戒系統或者銷售途徑去了解情況，然後採取下一步措施。
“未來藥店的型別將會進一步細分，雙通道和DTP藥房將成為藥企業績的重要提升點，以前者為主導的供零合作模式會逐步顯現。
但在‘雙通道’政策落地後，整個供零關係中，藥店由於處於承接端，是相對弱勢的，這個和傳統的零售藥店是完全不同的，可以說是觀念的顛覆性轉變。”
江蘇省醫藥有限公司零售部採購經理賈小慶如此描述“雙通道”格局下，藥企和藥店的關係轉變。
也有觀點認為，藥企之所以在篩選“雙通道”合作藥店的過程中如此強勢，按照自己的標準在藥品的品種、價格、數量和相關配套服務上設立“關卡”實屬無奈之舉。
“目前國內的DTP藥房建設標準相對混亂，在缺乏權威認可的情況下，企業只有自己制定標準來進行管控，畢竟相比銷量，用藥安全問題也不容忽視，保守一點總是沒錯的。”
對此種看法，張小平表示認同：“隨著特藥市場的快速發展，國內已經出臺的DTP藥房建設和管理標準中很多內容已經落後了，無法滿足多方需求，因此由藥企自創的標準才會廣泛存在。
如果‘雙通道’政策未來進一步擴大落地範圍，那麼就亟需一部統一的、權威的DTP藥房或‘雙通道’藥店的認證標準來供藥企參考。
如此一來，藥企和藥店雙方才會在一個較為對等的水平上進行合作，合作的標準也不再是看企業選藥店，而是在明確的框架下，只考慮這家‘雙通道’藥店的能力和價值。”
搶佔先機
在“雙通道”這個全新的博弈賽場上，藥店的“底牌”又是什麼？對此，張小平認為：“首先，多一條渠道能給藥企帶來更多的銷量；
其次，憑藉更便捷、全面的服務和患者管理能挽回藥企在醫院流失的客流；
另外，透過‘資源互換’的方式來為藥企提供患者用藥資料，從而使得後者加快新藥的研發速度。”
因此，或主動或被動，為了能夠抓住“雙通道”政策所帶來的巨大機遇，迅速搶佔院外市場，上游藥企的“強勢”態度也在逐漸破防。畢竟只有搶佔先機，才能在激烈的競爭中將對手遠遠地拋下，那麼，怎樣才算“搶佔先機”？
第一，“雙通道”政策出臺後企業是否具備快速的響應速度，是否已經做好應對措施，是否對當地院外市場已擁有了清晰的佈局規劃。
第二，院內院外的業務和銷售團隊是否能更好地聯動，共同佈局院外市場。
例如，院外團隊要解決哪些“雙通道”藥店可以為企業帶來最高“價效比”的問題；
院內團隊需要與醫生就處方問題進行交流和溝通，在合規的前提下將處方引流到合作的雙通道藥房中去。
這裡就涉及“雙通道”開通後，上游藥企的組織架構也要隨之調整的問題。對此，業內人士有著不同的解讀。
有觀點認為，有些企業因為佈局院外市場的舉措開展較晚，政策落地後，內部組織架構不明晰，分工不明確，針對“雙通道”品種沒有形成成熟的運作機制，一定程度上錯失了新政所帶來的增量紅利；
也有人認為，“雙通道”開通之前，相關品種在藥店實行的是不同於醫院的支付標準，因此藥企實行的也是兩套銷售體系，提前調整銷售和業務團隊的意義不大。
儘管在以上問題上存在分歧，但有一點，行業已經達成共識：隨著“雙通道”政策的逐漸鋪開，藥企內部會形成一個全新的、區別於院外零售團隊和院內醫藥代表的、更細分的職業型別——“雙通道”藥店團隊。
“在‘雙通道’政策落地之前，DTP藥房的職能主要是銷售藥品，藥企相對應的便是單純地提供藥品，因此後者沒有建立專門的DTP團隊，有的是由負責普通藥店的銷售團隊來‘兼職’，有的則是由商務團隊進行對接。試想一下，在零售藥店擅長陳列、促銷和做活動的業務人員，怎麼能做好DTP業務？”
某資深跨國藥企院外負責人表示，如何建立一支專業服務雙通道藥房的隊伍是擺在所有制藥企業面前的難題，“人才的缺失、體制的僵化和觀念的陳舊都一定程度上阻礙了這樣一支專業隊伍的打造。”
第三，能否與DTP藥房協同做好患者管理服務。成為“雙通道”藥店，就意味著這家藥店在賣藥以外，還要承擔更多的服務工作，包含藥品的配送、流向的管理、患者的回訪等等。
完成這樣的角色轉變則需要上游企業給予下游終端更多的資源支援，雙方展開更多元的合作專案，為患者提供更專業和便利的服務。
第四，能否與DTP藥房實現資料分享，獲得更多的患者用藥資料。對此，有業內人士表示，以前，藥企的醫藥代表所做的只是一些簡單的銷量核算工作，以及個人行為的資料追蹤和調查，沒有關於用藥資料的系統報告。
但是，透過與“雙通道”藥店進行資源互換，實現資料共享後，藥企就會根據自己的需求，在脫敏後獲得統計學上的大資料。
“透過院外渠道合法合規地獲得相關資料，可以幫助藥企更精準、全面地分析和判斷院外市場的變化及趨勢，從而制定相應的戰略規劃。”
三個未知數
關於“雙通道”政策的未來預期，某藥企負責人認為，在為企業帶來長期利好的同時，新政策也存在一些不確定性，具體表現在以下三方面：
一、“雙通道”並非新名詞，江蘇、四川、河南等地此前都開展了不同程度的探索，如今雖然上升到了國家層面，但是具體到地方各省，推進情況則不盡相同。由於利益分配等因素，院內院外的拉鋸之戰還將持續下去，例如目前在北京、上海等特大城市就尚未執行“雙通道”政策，因為當地醫保部門認為其院內醫療資源完全可以覆蓋患者的用藥需求，無需開通院外渠道。因此，地方的政策壁壘何時能夠打破是否會被完全打破，將是一個巨大的變數。
二、“雙通道”開放之後，藥品的可及性大大提高，銷量隨之攀升，這意味著當地醫保體系的收支壓力也會相應增加，而後者能否承起重壓也將畫上一個大大的問號；
此外，由於“雙通道”藥品大多是治療腫瘤的高值藥，這就對醫保部門對醫保基金的安全監管提出了更高的要求。收支和監管的雙重壓力會不會對“雙通道”政策的下一步落地和推行產生影響，還未可知。
三、從藥企的角度，伴隨“雙通道”政策的進一步推行，供零雙方的博弈局勢也必然會發生變化，關於雙方的合作模式，藥企也要重新進行定位和考量。
當院外市場達到一定的成熟度，藥店具備了可以提供更多服務的能力，藥企是否要在資源上做更多投入？當話語權轉移後，藥企的命運又將走向何方？
創新藥的商業化本身就很難，每一個藥企在拓展院外市場的過程中，都存在大量痛點：第一是人力成本，怎樣實現渠道的高效覆蓋；
第二是怎樣擴充套件市場，大城市、大企業的覆蓋尚且容易，但對於三四線城市，甚至縣城鄉鎮，怎麼覆蓋？
第三，怎樣進行患者長期管理？有沒有全生命週期的系統化管理？
如何向患者普及藥品知識？這些都是擺在藥企面前的現實問題，也是“雙通道”格局下，藥企與藥店需要共同探索的新路徑。
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