筆者曾經給讀者講過“挖掘機銷售資料挪地申報和注水”的故事，其中背後的核心原因是“市場佔有率”多年來始終是行業和證券市場衡量制造商市場地位和競爭優勢的關鍵指標。
“市場佔有率”同樣也是製造商衡量渠道代理商、直營公司業績的最關鍵指標，佔有率完成情況相差零點幾個百分點，對於一些代理商來說影響獎返利要以千萬元甚至億元計。
今天筆者要繼續說深一下這個問題，因為“市場佔有率”是影響中國工程機械行業目前發展健康水平最關鍵的幾個問題之一，“惟市場佔有率、惟銷量規模”已經成為一些製造商和代理商走不出來的戰略誤區，而筆者相信，從這個誤區中走出來是必由之路，只有走出來，我們的企業才能有更大的戰略定力和真正基於全球市場的格局觀。
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“市場佔有率”考核體系
成就了工程機械行業的快速發展
以市場佔有率為基礎的渠道考核體系，是建立在行業迅速發展過程中，增量不穩定市場格局下的產物。以這個指揮棒為導向，不同品牌的渠道代理商借助製造商的大力支援，迅速做大中國國內工程機械市場的蛋糕，助力了中國房地產、鐵公基、採掘業、市政和新農村建設等多個領域的蓬勃發展。
中國工程機械行業，經歷二十多年的快速發展通道，各個子行業的市場格局逐步趨於穩定，非平衡態？的市場動作，比如低價格、極端商務條件等可能對於區域性市場的戰局還有一點意義，對於中長線市場來說，產品、服務和渠道本身這些最基礎的條件反而成為了決定性因素。
然而，產品、服務和渠道這三個決定要素又都和資本投入與供應鏈體系相關，所以實際上決定最終企業與品牌銷量業績的是短板因素，而毫無疑問的是綜合實力強的企業會獲得越來越強的市場競爭優勢和更多的市場份額，但當其投入的成本與增加的市場份額所取得的利潤完全不成比例的時候，絕大多數企業都會降低其對於市場佔有率上的執著。
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工程機械產品的規模效應，
決定了高市佔率意味著可能的高利潤
對於工程機械行業的主要產品而言，都是需要規模效應的產品類別。所以對於製造商來說，單位成本隨著市場份額的提高而降低，特別是頭部企業一旦突破某個限值，其會享有成本上的規模，也就是頭部領先企業的單位成本要遠低於中部企業，這也是目前在很多子行業中，市場集中度越來越大的原因。
對於製造商和代理商來說，還有一種選擇，就是不提供規模優勢造就的高性價比產品，而是提供更優質高價的產品，但是這條路徑，目前從中國工程機械行業使用者的土壤來說，短期內還走不通。價效比和服務保障等仍然是中國工程機械行業絕大多數使用者群體的最優先選擇因素。所以可能這對部分量小並有著高技術壁壘的子行業才適用。
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更高的市場佔有率，
不意味著更高的利潤
更高的市場佔有率，並不意味著更高的利潤。一方面在市場佔有率擴大的過程中，雖然作為工程機械產品來說，由於是重資產行業，只有到達一定銷售規模，才能讓供應鏈的配套成本和生產成本下降到可以接受的程度，如果用於擴大市場佔有率的費用增長遠快於生產成本的下降，就得不償失了。
另外一方面，擴大市場佔有率，同樣意味著更為激烈的競爭，必然會導致競爭對手的強烈反應，導致價格戰，單位產品盈利快速下降，最後會使企業產品的盈利能力下降。
擴大市場佔有率，導致營銷成本增加的原因，其一是源於在市場擴大過程中，必須增加營銷和服務人員、車輛、政策等軟硬體投入才能增加銷量，但是如果擴張速度過快，則會導致由於管理不善造成的成本失控，這一點在近兩年新進的代理商和直營公司中表現尤為明顯；而對於同一單位市場的過度資源投入，也會導致無論是新開發一個客戶還是從競爭對手處爭奪過來一個客戶的成本都遠比前些年增加了。
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追求市場佔有率導致囚徒博弈，
會造成眾輸的局面
對於追逐市場佔有率的中上游品牌來說，必然是互相追趕、互相比拼的行動，最常見的就是都加大營銷費用投入，一方降低價格，另一方、另幾方都會跟著降低價格，甚至降價幅度更大。
顯而易見的結果就是一方花了很大的代價，銷售並未顯著增長或銷售量增長了且市場佔有率也擴大了，但盈利卻下降了。
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市場佔有率下降，
企業盈利就一定下降嗎
市場佔有率擴大並不一定會增加企業的盈利，同樣，市場佔有率下降也並不一定會減少企業盈利。
有兩種情況，一種是在行業銷量增長期，企業的市場佔有率卻下滑。此時必須結合競爭對手的情況來分析，如果入局者和攪局者越來越多，且每個競爭對手的市場佔有率越來越小，此時，我方的市場佔有率下降是可以接受的，並不需要採取特別的行動。
如果競爭者在增加，但有的對手的市場佔有率卻在上升，此時，就必須對這類對手進行重點分析研究，瞭解對手增長快於行業增長的原因，對比分析自身的不足並加以改進，避免被對手拉開差距。
如果競爭者在減少，多數對手的市場佔有率在上升，此時佔有率下降意味著企業的市場競爭力在減弱，企業必須採取儘可能的應對措施來進行補救。
如果競爭者在減少，少數對手的市場份額在上升，此時意味著市場正向少數大競爭者集中，而中後部的競爭者卻在苦苦掙扎。目前國內的挖掘機市場就在向著這個方向發展。
作為局中者，如果不作為，保持現狀，那麼市場佔有率不斷下降的趨勢就無法扭轉，企業實際上就決定了要淡出甚至退出市場。企業如果作為，就要綜合衡量是否有可以投入的資源，而相應的投入是否能夠取得可能反轉的市場業績。
第二種情況，是行業在下行週期中，市場佔有率降低的速度快於行業銷量降速。行業進入下行週期，會對所有的業內企業都產生衝擊和負面的影響。如果在此時，市場佔有率再下降，那麼將是雪上加霜。
從應對方式來說，製造商與代理商應儘量維持市場佔有率或減緩下降的速度。但是在下行週期中，透過促銷等方式已經很難再刺激新的需求，更重要的是深挖既有核心客戶群體的延伸需求。
當然，製造商與代理商也可以放棄，不再做更多的努力。但是由於市場佔有率的降低，銷量的萎縮，會導致在區域市場中裝置保有量的降低，進而會逐步淹沒掉累積下來的使用者群體基礎和市場口碑。
裝置保有量的降低最嚴重的一個影響是會讓後市場的土壤逐步喪失，無論是製造商、代理商還是其他價值鏈相關方就失去了未來做後市場業務的基礎。
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往往被忽視的市佔率的另外一面：質量
市場佔有率有兩方面的特性：數量和質量。如前文提到，工程機械行業的多數企業還只是更重視數量，而輕視了市場佔有率的質量特性。
市場質量是指市場佔有率的含金量，是市場佔有率能夠給企業帶來的利益總和。這種利益除了銷售額收入之外，也包括了無形資產增值所形成的收入。
衡量市場佔有率質量的主要標準是使用者滿意率和使用者忠誠率，前者是中短期指標，後者是長期指標。
使用者滿意率和忠誠率越高，市場佔有率的質量也就越好，反之，市場佔有率的質量就越差。由於這兩個指標的長週期性，意味著衡量市場佔有率的質量就不可能是短線行為，而應該是長線行為。
在目前的行業狀況下，無論是製造商董事會考量企業高管團隊的業績，還是製造商高管考量代理商的業績，乃至代理商投資人考量職業經理人的業績，都是以一年為週期，所以我們也就不難理解，為什麼行業中的大部分製造商與代理商只能重視市場佔有率的數量。
很多企業喊著“以客戶為中心”的口號，也做著服務滿意度的監督與考核體系，但是卻做著擰巴的戰術執行動作，仍然以市場佔有率的量為渠道體系內的核心動力。
要提高市場佔有率的質量，企業就必須從使用者的滿意率入手，做更深入細緻的工作，需要花費大量的人力、財力和物力對使用者真實需求的變化做到及時、準確和充分的調研、瞭解、理解與洞察，這不是一蹴而就的事，需要長期的堅持，因為使用者的需求是變化甚至是進化的。
市場佔有率是企業相關價值鏈條綜合競爭力結果的體現，單純惡性競爭解決不了佔有率問題。
如果一味堅持追求市場佔有率的量，那麼一個市場中一定會形成囚徒博弈的困局，不斷消耗和稀釋行業價值鏈條上的利潤，沒有贏家，形成眾輸的結果，即便是存活下來的企業，看起來的贏家，也只會取得可憐而尷尬的高市場佔有率與低利潤的矛盾惡果。
我們較為欣慰地看到，從2021年下半年開始，部分品牌製造商已經鬆動甚至放棄了注重對渠道代理商或直營公司市場佔有率的考核，而開始專注於市場佔有率的質量，也就是偏向於使用者滿意度和忠誠度的考核。
儘管這其中有被動和不得已的成分，但是理念上的轉變是第一步，只有意識到傳統之路再往前走幾步就可能是萬劫不復的深淵，那麼改弦易轍也就成了雖然困難卻自然的選擇了。
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