礪石導言：誕生於170多年前的老鳳祥，正面臨著品牌老化的艱鉅挑戰。
張帆 賈舒涵 | 文
1847年，卡地亞誕生於巴黎，1848年，上海誕生了老鳳祥。雖然與珠寶品牌中的“頂流”近乎同時出生，但兩者卻有著截然不同的命運。
大革命後到拿破崙時期，法國成為歐洲大陸的霸主，巴黎是王公貴族雲集之地，法國的奢侈品牌慢慢崛起。法國的服裝行業勃興帶動著珠寶、配飾品牌的崛起。搭著行業的春風、藝術的滋養、資本主義發展下的財富豐盈、社會的穩定，以卡地亞為首的法國珠寶品牌開啟了百年的繁榮。
誕生於中國的老鳳祥，有不輸卡地亞的文化底氣。
舊上海有著“遠東第一大都會”和“東方巴黎”的稱號，其繁榮程度冠於亞洲，自清末後一直是中國金融和經濟中心。無數的超級富豪聚集在這裡，十里洋行的紙醉金迷處處可見。
鳳祥銀樓的故事也產生於此。
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鳳祥銀樓：繁華戛然而止
中國古代皇室的奢侈生活，在古人的文學作品以及藝術繪畫中可見，這種奢侈享樂之風，在民國時期還有流傳。清朝道光二十八年（1848年），上海南市大東門“鳳祥銀樓”落成。初創時期，鳳祥銀樓主要賣金簪、鑲玉簪、項鍊、扣花等金質飾品，因成色足赤，精鑲細嵌，生意日漸紅火。
1919年30歲的費祖壽從父親費汝明手中接掌鳳祥銀樓，鳳祥銀樓遇到了它生命歷程中的第一位“大人物”。
接管銀樓後，費祖壽精於產品，誠於服務，使鳳祥銀樓在精緻金銀、朱翠、鑽石、飾品領域聞名遐邇。鳳祥銀樓僅金項鍊一項，就有銼平鏈、鉸棒鏈、竹節鏈、如意鏈等十餘種，“風采牡丹”、“鴛鴦戲荷”等小巧玲瓏的飾件，在名流圈中相當風靡，甚至針對不同季節，也有不同花式的飾品，它還為一些頂級名媛打造量身定製款產品，虜獲了一眾貴婦。
1931年，鳳祥銀樓接到了一個“神奇”的訂單，這個訂單將它送上了行業龍頭的寶座。這一年上海灘大亨杜月笙家族祠堂落成，杜月笙向銀樓定製中型水缸尺寸的銀鼎禮器。當時上海各銀樓對如此大型的銀器都望而卻步，鳳祥銀樓卻出色地完成了要求。它藉此一舉超過楊慶和、裘天寶等著名老店，成為當時上海灘最有名氣的頂級銀樓。
鳳祥銀樓成為上海九大銀樓之首，日銷售黃金千兩，庫存黃金數以萬計。其生產的精緻首飾、珠寶裝飾、把玩器皿等產品，甚至受到過宋美齡、章士釗的青睞。鳳祥銀樓分號越開越多。
但生意再好也難逃社會動盪。1937年抗日戰爭全面爆發，鳳祥銀樓迎來了命運的轉折。民眾顛沛流離、社會動盪下，奢侈品的消費急轉直下。
1945年，連年的戰爭讓銀樓行業動盪不安，眼看抗日戰爭勝利國民黨又發起內戰。龐大的軍費開支造成巨大財政赤字。為了彌補虧空，國民黨開始瘋狂印錢，市場愈發蕭條。1947年，國民黨宣佈實施經濟緊急措施，中央銀行既不配售黃金，又加以硬性限價，大批銀樓被迫關門歇業，老鳳祥就在其列。
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浴火重生又再次跌落
1949年建國之後，國家層面提倡勤儉節約，社會層面則運動不斷，奢華和高雅之風不再，富有階層也消失了，但老鳳祥卻意外有了重生之機。
1951年，在陳毅市長的關懷下，中國人民銀行出資15萬折實單位（國民經濟恢復時期的保值計價單位），購買了南京東路432號老鳳祥銀樓整幢大樓的固定資產。1952年，南京東路的老鳳祥銀樓重新開業，更名為“國營上海金銀飾品店”（下文稱老鳳祥）。
作為國營金店，“老鳳祥”迎來了二次騰飛。
它吸引了眾多中小銀樓頂尖工匠，號稱“108將”。從金銀飾品、翠鑽珠寶、中外器皿、琺琅鍍金，到寶星徽章、盾牌擺件、物像建築，老鳳祥的產品熱銷海內外。更為榮耀的是，宴請外國貴賓、航空航天工程、尖端科技突破等大事件活動中，都常出現老鳳祥物品的身影。國務院、人民大會堂等國家重要場所，也都有老鳳祥的匠心製作。
但由於當時我國對金銀的管制，珠寶首飾行業被動發展，程序緩慢，工藝多以傳統手工為主。沒有旺盛的需求和遼闊市場的老鳳祥缺乏創新動力，有些珠寶工匠從學徒到退休都製作同一類產品，與外國工藝完全不在一個水平線上。
改革開放之後，中國富有階層再一次出現，高雅文化需求再次回溫。憑藉老鳳祥的履歷，它做中國頂級奢侈品牌有著得天獨厚的歷史和文化條件。只可惜，中國的現實環境卻沒有給予老鳳祥這個機會。
改革開放之後，中國的富有階層和高雅文化分屬兩個不同的消費主體身上。對傳統工藝和文化內容識貨的，財力一般，而買得起奢侈品的人卻無法識別中國高雅品牌中含蓄的文化味道。對比之下，西方奢侈品的貴族明星帶貨、淺白的品牌故事、清晰易辨的logo，更容易被他們接受。改革開放後，國際品牌讓老鳳祥毫無招架之力，輕鬆拿下了土豪們的奢侈品啟蒙。
老鳳祥向上探優勢盡失，向下探到大眾市場掘金呢？
由於機制僵化，內部管理也一團糟，在民營金店大量湧現的時候，臃腫遲鈍的老鳳祥也沒辦法快速把自己“放下來”在市場中攻城略地。
1996年，在國退民進的指導思想下，“老鳳祥”進行了品牌重組。被稱為上海首飾業“四大名旦”的上海老鳳祥總廠（老鳳祥）、上海宇宙金銀飾品廠（宇宙）、上海工藝美術首飾研究所（嘉龍）、上海珠寶玉器廠（申龍）以及建立不久卻已展露頭角的上海大同行珠寶首飾匯聯合，組成了上海老鳳祥有限公司。
本希望透過聯合彼此成就，但重組不是良藥，1998年老鳳祥銷售額在7億左右，一年利潤勉強達到1000萬，跟民營和國外同行完全不在一個量級。機制的束縛讓老鳳祥喘不過氣，管理者也回天乏術。
那時，誰也沒想到十年後，它卻一舉登頂中國黃金行業之巔，品牌價值超過60億。
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與第一鉛筆“換魂”
老鳳祥的重生，要感謝“中華牌鉛筆”。
作為上海工業系統成功改制的典範，1992年7月“中華鉛筆”就登陸資本市場，更名第一鉛筆，成為上海工業系統較早改革上市的股份制企業。透過引進現代企業制度、規範公司運營、實施激勵約束制度、獎懲與個人收入掛鉤，第一鉛筆成功躋身世界鉛筆製造業三強。為了幫助老鳳祥擺脫困境，1998年第一鉛筆根據輕工業局的部署，斥資6840萬元收購了“老鳳祥”50.44%的股權。
被鉛筆集團收購，老鳳祥幾乎已經註定不會延續國外奢侈品牌的運作路徑，而是調轉方向扎入了大眾市場。
控股老鳳祥後，第一鉛筆書記胡書剛起初並不想用賣鉛筆的邏輯來賣珠寶。“除了第一鉛筆的總經理石力華兼任老鳳祥總經理外，第一鉛筆一個人不派，一個人不帶。”胡書剛說，“管理的本質是相通的，我們要做的是頭腦清醒、思路對、機制活、管理嚴、獎懲分明。我們不是內行，為什麼不能用內行來管理呢？”
但胡書剛顯然理想化了。雖然第一鉛筆為老鳳祥注入了大量資金，但由於老鳳祥的體制還保持著計劃經濟時代的樣子，其經營未改頹勢。1998-2001年間，很多優秀的設計師、技師、經營管理人員都去了競爭對手那裡，老鳳祥在市場中也被遠遠地甩在了身後。
當時老鳳祥實施了全員持股，但對促進生產力無濟於事。“全員持股就等於沒有持股，大鍋飯的局面還是沒有打破”，第一鉛筆總經理石力華說。
2000年，44歲的石力華決定對老鳳祥進行刮骨療傷。此後，2001-2011年十年時間石力華將老鳳祥銷售額從7.5億，提升至200多億，銷售額增長了28倍，利潤增長了140倍。石力華如何實現了這一增長傳奇？
首先，他用了兩年時間清理店鋪。“老鳳祥自己的銀樓，必須賣自己的產品。”這是一條原則。清理之後隨之放手，“此前老鳳祥公司對下屬子公司開銀樓有嚴格限制，此後全面放手，允許子公司自行開立銀樓。”老鳳祥的店鋪數量突飛猛進。公司還透過區域總經銷、加盟連鎖店、特許經營的方式，遍地開花，奠定了渠道優勢。2001年只有30多家門店的老鳳祥，2011年已經擁有七百多家連鎖銀樓和近兩千個銷售網點。
第二，恢復下屬工廠生產，遏制了過去產銷分離的惡性迴圈。“走出這一步非常難，因為當時企業未分配利潤虧損1200萬，銀行也要抽資。我們只能靠土地置換來還錢，和銀行商量不要抽資，逐步把生產能力恢復。沒有生產能力，企業怎麼生存呢？”石力華說。
第三，對產品結構、行業結構進行大調整。將傳統的“黃金、白金、鑽石、白銀”四大品類，向高毛利、高創意設計、高工藝領域傾斜，形成“金銀鉑鑽翠玉珠寶”八大品類。撤併崗位、關停並轉下屬微利或虧損企業、分流安置冗員、下放部分小微企業。對產業、人才進行重組，將優勢資源向高毛利產品聚集，從而加速資金週轉，彌補自身資金的不足。
第四，將全員持股改為經營者和骨幹持股。“我們要把企業放在有信心、有忠誠度的人手裡。”“鑑於企業當時的經營情況，誰也看不清未來，職工自願退股者眾多，經營層自願認股者少。”石力華介紹。最終，原來分散在1500多名員工22%的股權落實到149名企業的經營者、管理者、技術團隊和100名沒有退出的職工手中。類似機制也在下屬企業推行。
第五，老鳳祥對於其他人員，亦按照職能模組重新設計了考核激勵方案。在業內率先實行“設計師、技師、製作工、營業員”四大首席聘任制和一、二、三級的梯隊遞進體系，建立了大師原創工作室，分配傾斜關鍵崗位、關鍵人才。生產工人計件，銷售人員提成，技術人員進行技術考核，工資體系透明。
第六，享受利益的人也要承擔風險。老鳳祥十年沒有一分壞賬，“個人賠償機制”的設立，是保障股東利益不受損的獨門秘籍。在老鳳祥，有一個沒有公開宣傳的嚴格的賠償機制，即任何業務員對企業造成的損失，如客戶壞賬、產品缺失都必須進行賠償，而且這個賠償制度一直擴大到最高的經營層。“包括我自己也賠償過，”石力華說。
第七，品質保障。除了對產品高於國標的嚴苛要求外，老鳳祥服務也實現了標準化。《“老鳳祥”銀樓十大管理標準》確保了每一個消費者都會得到良好的服務。公司還有黃鉑金調換、修理出新、特規定製、寶石檢測、消費講座等“十大特色服務”，解決了消費者消費的後顧之憂。
“老鳳祥”被注入了新活力，在國字號老品牌普遍陷入困境之時飛速增長，成為第一鉛筆的增長引擎。2008年公司文具製造業收入為2.82億，同比降低7.39%，而金銀珠寶製造業收入高達78.76億，同比增長43.41%。
趙雅芝作為品牌的形象代言人，讓老鳳祥的名字飛進每一個人的耳朵。曾經搖搖欲墜的公司脫胎換骨了。2009年，老鳳祥抓住國企改革機遇，透過定向增發的方式，將黃浦國資委持有的上海老鳳祥有限公司27.57%股權和上海工藝美術有限公司100%股權整體注入到上市公司平臺，實現了集團整體上市。
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“老”鳳祥的新挑戰
2009年，美國人均珠寶消費1337美元，日本人均珠寶消費1562美元，中國人均珠寶消費只有142美元。中國珠寶市場還有巨大的增長空間。在此背景下，中國珠寶市場集體進入了“渠道下沉和終端為王”的時代。
面向大眾市場是老鳳祥重生的良方，但瘋狂奔跑也讓老鳳祥漸漸丟失了曾經獨樹一幟的文化底蘊，淹沒在周大福、周生生、周大生、六福、謝瑞麟……等等一眾珠寶的跑馬圈地之中。
下沉市場對珠寶的消費仍處於啟蒙狀態，更直白的說就是對貴金屬材料的消費。在各家紛爭之下品牌溢價極低，高精尖工藝根本沒有生存土壤。克價才是市場決勝的關鍵。為此很多品牌都將款式生產外包，進一步加劇了市場雷同現象。
雖然老鳳祥有100多位獲中國工藝美術大師、高階工藝美術師等稱號的老、中、青三代設計師，但即便是中國優秀設計師的設計也不一定能得到市場認可。大眾的審美被西方馴化，東方文化尚沒有形成審美風向，導致中國品牌的原創設計要麼是東施效顰，要麼是雞同鴨講。缺乏創新動力、缺乏市場磨合，很容易讓品牌陷入曲高和寡、閉門造車的尷尬境地。至今老鳳祥產品設計差依然是它的阿基琉斯之踵。
中國的消費者對珠寶品牌已經形成了初步的品牌印象，卡地亞、蒂芙尼、寶格麗是奢侈品牌，周大福、周生生為綜合優秀品牌，老鳳祥成為黃金第一品牌。但隨著中國經濟消費能力的發展，黃金作為避險資產符號趨於弱化，現在的年輕人已經不痴迷黃金產品了。
作為祖母的品牌，老鳳祥的“老”正在成為它時尚化路上的絆腳石。設計能力不佳，無法讓老鳳祥的文化定位轉化成文化優勢，西方首飾品牌針對中國市場推出的中國元素首飾，又在蠶食著老鳳祥的文化陣地。
為了搶奪Z世代，老鳳祥在產品中融入了迪士尼元素，將代言人換成了更為年輕的陳數，還透過抖音、微博等製造話題爆點提升年輕人對品牌的好感。但設計上的短板和品牌刻板印象，讓老鳳祥“老態”的形象似乎並沒有得到明顯改善。
如今老鳳祥在全球有3000多個銷售終端。加盟店鋪出現的管理問題，導致在網路上出現了“老鳳祥導購員服務態度差”、“老鳳祥有欺騙顧客行為，怎麼投訴？”等等老鳳祥服務差的帖子。這成為了老鳳祥的又一挑戰，讓它在與周大福、周生生等一眾品牌的競爭中處於劣勢。
老鳳祥並非沒有機會。
老鳳祥面對的是競爭最激烈的時代，也是文化崛起最好的時代。從李寧、大白兔等一眾國民品牌的崛起不難發現，本土品牌迎來了發展的好時代。在中國消費者對西方文化感到疲倦後，隨著中國實力的增強，中國傳統文化的復興，已勢不可擋。
中國傳統文化構建一定需要依託本土品牌，170多年的經歷，是老鳳祥得天獨厚的優勢。隨著國潮熱和民族文化的復興，老鳳祥應該將更多的精力放在品牌塑造上來，重拾斷裂的品牌文化，併為這種文化找到標杆式的表達。
深厚的歷史文化積澱、昌明的政治前景，這是老鳳祥浴火重生的契機。讓中國產品有自己喜聞樂見的文化表達，這才是老鳳祥未來騰飛於世界的機會。
