網際網路的浪潮，在衝擊線下零售的時候，遇到了一塊很不好啃的硬骨頭，那就是小超市。
小超市包括社群超市、便利店、雜貨店、小賣部等形態，也叫零售小店，有別於大型商超、批發市場等線下零售形態。
據阿里巴巴零售和奧維分析資料顯示，當前線下傳統商品零售渠道大約有630萬家小店，超過75％集中在三線及以下城市。這些分佈廣泛的零售小店貢獻了國內快消行業40％的出貨量。
“規模越小的小店，對網際網路的依賴越小，相應的抵抗力也越強。比如，眾多的夫妻老婆店，除了收款二維碼與網際網路相關，幾乎不受網際網路的影響。”業內人士賴永華介紹，反倒是傳統連鎖超市或便利店，受影響比較大。
事實上，規模越大的線下零售，受網際網路的衝擊越大，也更需要網際網路的加持。比如，新華都、三江購物、銀泰商業、百聯集團等企業背後有阿里；步步高、永輝、中百、沃爾瑪、家樂福等企業背後則是騰訊。
大型連鎖商超經營壓力巨大，與網際網路的合作更迫切，因為體量、資金和規模都比較大，合作時也有一定的話語權，但只有幾家門店的微型連鎖商超，與網際網路的合作就謹慎得多，“人家是大象，我們是螞蟻。”雲南某小型連鎖超市老闆付松說，由於體量規模懸殊巨大，這注定是一場不平等談判，不是迫不得已，就不會倒向網際網路。
在賴永華看來，小超市抵抗網際網路的原因主要有兩個，一方面是因為規模懸殊使這場談判不對等，小超市有失去控制權的風險；另一方面除裝置提供、系統接入外，網際網路在供應鏈上對小超市的助力有限。
對於小超市來說，人、貨、場是高度統一的。他們門店不大，即使有連鎖店也不多，但大多都是當地零售市場的深耕者，對當地消費者的需求洞察非常透徹，也有相對固定的供應鏈資源。比如，目前零售市場上在供應鏈建設上也形成了一些組織聯盟，如專攻生鮮供應鏈的九州兄弟聯、開發自有品牌的螞蟻商聯、區域型組織齊魯商盟、黑龍江連鎖經營協會等，足夠滿足小超市的需求。
網際網路巨頭的技術支援也許更有效用，但一個動輒投入千萬資金、高則以億為單位的數字化資訊系統，對於年銷售額在10億元以內的腰部商超都是難以承受的，對於小超市而言，更是遙不可及。賴永華表示，只有極少數的小超市開始了數字化程序，比如，做了小程式與公眾號，或者，組建了微信群，但也還處於起步階段，大多數的小超市連數字化基建都未搭建完成。
在接入線上配送等低成本合作模式上，小超市也非常謹慎，一方面是擔心線上訂單只是存量轉化而非增量，另一方面更擔心當顧客養成在平臺下單的習慣後，門店培養的目標客群就成為了巨頭的平臺使用者。
“大廠所謂的為小超市賦能實則在閹割他們的未來，網際網路利用數字化系統建立自己的線上商城，賣實體零售的貨，下單、送貨、交易都在他們平臺上完成，把實體零售當作商品供應商，當市場培育起來後，要麼提升抽成，要麼自己建倉配送。到時，消費者就不跟實體零售姓了。”一位供應商對燃財經表示。
在很多人看來，網際網路對線下零售的衝擊是一場降維打擊，但事實並非如此。馬雲在2016年提出新零售的概念，隨後阿里開始大舉進軍線下，之後，騰訊、京東、蘇寧也紛紛跟進，在2018年前後，大型商超要麼關店，要麼投入網際網路的懷抱，一時之間，線下零售要變天的說法甚囂塵上。
但資料顯示，小超市卻在逆勢增長。以便利店為例，據中國連鎖經營協會（CCFA）公佈的資料顯示，便利店成近三年來中國銷售額增速最快的零售業態之一，年均銷售增幅達到約20%，年均門店增幅接近10%。2019年其整體市場銷售規模已經達到2500億元以上，有機構預計，2020年的銷售額將逼近3500億元。
網際網路巨頭帶著他們專業且複雜的數字化基建設施要重塑傳統零售的經營模式，卻無法消除實體商超對於使用者、資料、流量導向等敏感問題的擔憂，更重要的是，比起嫁接數字化工具，最佳化商品結構、迭代契合消費者的經營模式才是他們亟待解決的問題。
“實體零售要解決的是商業價值問題，數字化只是必備的工具，商業提升一定要以數字化作為基礎提升運營效率，但這不是根本，核心在於實體零售要根據消費需求與商業競爭結構變化重構吸引消費者的核心價值，不解決這個問題搞數字化沒有意義，所以大家積極性不高。”北京京商流通戰略研究院院長賴陽指出實體零售的當下應聚焦的核心。
早在2016年，阿里就推出零售通，要為零售小店賦能，讓夫妻老婆店換個活法，2017年，覆蓋小店50萬家，2018年覆蓋100萬家，最新資料顯示，零售通目前已覆蓋小店150萬家，佔全國線下零售小店數量的25%。由此可以看出，近兩年，零售通已經明顯放緩了腳步。和阿里一樣，騰訊、京東、蘇寧對線下零售的賦能，進展也不順利。
“近幾年，網際網路對小超市的衝擊，更多是出於賦能和培育市場，因為小超市本身並不是網際網路競爭的急所。”賴永華說，目前線上零售的份額只有社會消費品零售總額的四分之一，說明電商的天花板還很高，阿里、京東都有自己的線上超市業務，增長空間還很大，事實上，網際網路進軍線下，更多是戰略性佈局。
但網際網路有資本、有資源、還有技術，一旦它們入場，產生的破壞力是不容置疑的。去年下半年再度興起的社群團購業務，就給小超市的從業者造成了很大的壓力。對此，賴永華表示，“對於小超市來說，儘可能利用網際網路提供的便利，壯大自己，才是正道。”
小超市難拉攏
在2016年之前，小超市幾乎感覺不到網際網路浪潮的威力。直到阿里、京東、騰訊、蘇寧下場做新零售。
傳統的小超市，進貨是個大問題。“以前都是店主自己去批發市場親自挑選，過程很累不說，很多牌子的商品經常沒有。”賴永華說，網際網路做新零售，抓的痛點就是供應鏈問題。
按阿里、京東最初的設想，接入零售通或新通路系統的夫妻老婆店，能夠直接對接品牌商貨源，進貨流程會簡化，還能依據淘系或京東系的商品資料最佳化商品結構，同時接入線上渠道，打通外賣業務，顛覆其傳統的經營模式。
理想很豐滿，現實很骨感。從現狀來看，大部分夫妻老婆店僅僅把進貨系統當成了薅羊毛的平臺，且與巨頭的合作並不緊密。一位與京東便利店合作的個體戶，手機裡既有掌櫃寶、零售通，也有美菜商城、貨圈全等B2B平臺，售價、起訂量、配送費、補貼優惠是他要考量的綜合因素，評估綜合性價比後選擇最合算的一家下單，這並非個例，燃財經走訪的5家京東便利店中有4家都是如此，他們的進貨渠道還不止於B2B平臺，有時為了價格優勢還會前往批發市場採購。
這導致的一個問題是，加盟者在平臺的進貨比例達不到100%，甚至難達50%。一位業內人士告訴燃財經，進貨比例提不上去，商家與平臺只能停留在進貨與供貨的淺層關係上，難達成深層次合作，在這一基礎上談擴張數量，意義不大。
而在價格上，零售通與新通路的優勢也越來越小。上述幾位個體戶之所以選擇多方下單，首要考量因素還是價格，“一些商品確實不便宜，但優惠活動不少。”北京豐臺區一家加盟京東便利店的老闆告訴燃財經。“前段時間因訂貨量大獲得了1個1元進貨名額，買了17箱啤酒，還送了1箱紅牛，日期很新，這一箱（12瓶）啤酒平時進貨價在60元左右，即使我們賣5元1瓶，利潤也相當可觀。”
一位長期在零售通上訂三隻松鼠和百草味的陝西某便利店相關負責人告訴燃財經，訂貨初期價格相對便宜，但後期價格在不斷提高。“他們會直接送到倉庫，我要在系統內調價後才能收貨，總體來看，調高的次數多於調低或不調的次數。”該負責人表示，零售通在進行大型促銷活動時，是地推人員拉新客戶的好時機，一旦客戶養成平臺進貨習慣，部分品類價格就開始上調。“套路很深”，該負責人作此評價。
但也不可否認的是，阿里和京東確實在一定程度上縮短了夫妻老婆店與小型連鎖商超在供應鏈與體量上的距離，正如上述便利店負責人所說，在某些品類上能為三四線城市彌補供應鏈不穩定的短板。零售通和新通路的進貨平臺SKU數在1萬左右，面積在50-200平米的夫妻老婆店需要的SKU數一般在2000-4000，基本滿足個體戶所需，直接送貨到倉庫或門店的物流體系也節省了個體戶的時間、精力與體力，至於經營效益，很大程度上取決於選址、選品及老闆的經營水平，其中取捨，全看自己選擇。
上述便利店負責人未掛牌天貓小店，只是將零售通作為自己的進貨渠道之一，不少個體戶與小型連鎖便利店的商超都如此。根據官方公佈的最新資料，零售通目前已入駐150萬家線下零售小店，新通路已覆蓋了超百萬中小門店，而在中國連鎖協會發布的《2021年中國便利店TOP100榜單》中未見天貓小店與京東便利店的身影，只有蘇寧小店以1568家的數量位列第15名。
可見在這超百萬和150萬的官方資料中，絕大部分是將零售通與新通路作為進貨平臺小店，未被完全改造，這也側面反映出一個問題，巨頭們的改造效果有限，無法完全解決小店痛點，比如選品、營銷技巧。同時在一些方面存在著利益博弈，比如前期低價圈店，待使用者養成進貨習慣後提高進價，有割韭菜之嫌。為小店接入線上配送體系也是巨頭們觸達終端消費者的策略之一，燃財經走訪的京東便利店中，有3家老闆反映線上訂單在穩定上升，但線下的客流在減少，尤其是疫情過後，當線上由增量變為存量轉化，這些消費者的角色由門店顧客轉變為平臺顧客，這可能會成為網際網路控制小店的一個關鍵點。
規模不大但精通超市運營的老闆們，對於網際網路是謹慎甚至抗拒的，他們在供應鏈上已經具備一定積累與優勢，網際網路的進貨平臺對他們並無優勢，比起加碼線上，最佳化線下商品結構、開展自有品牌、熟食、半成品等新聚客品類，提升購物場景感與體驗感、重塑顧客到店理由、把門店做出差異化與人情味才是他們現在的重中之重。
區域零售割據一方
2012年，李林的角色由蔬菜批發商轉變為超市老闆，在青海西寧摸爬滾打了13年後他終於盤下了第一家門店，面積不大，930平方米，與當時備受推崇的大賣場業態相比，“一站式購全”功能性顯然不足。
他錯過了本土超市發展的黃金時期，上世紀90年代，全國掀起了一場聲勢浩蕩的下海潮。人社部資料顯示，1992年，有12萬公務員辭職下海，1000多萬公務員停薪留職。彼時，公務員並不是吃香的“鐵飯碗”，下海經商才是乘著改革開放的東風有機會實現致富的路子。
一些區域零售品牌，就是在那時崛起，並逐步發展壯大為當地的區域龍頭，像湖南的步步高連鎖超市、河南洛陽的大張集團、廣東深圳的人人樂超市，儘管如今人人樂在瀕死的邊緣掙扎，但這更多是其內部戰略與管理上出了問題，不可否認其在下海經商熱潮中異軍突起，成為可以在當地與沃爾瑪匹敵的存在。
當時的零售市場，除沃爾瑪、家樂福等外資入駐外，本土零售企業擁有很廣闊的藍海，尤其是外資未能涉足的三四線城市。“當時做超市，機遇比能力重要。”一位在資深零售從業者告訴燃財經，毫不誇張地說，人找貨時代，開店即賺錢。
但李林沒有把握住這場機遇，他沒有啟動資金，也囿於家鄉水稻耕作與收割的週期特性，抽不出身去經商，直到1998年的一場特大洪水淹沒了李林家的農田，他才背上包裹踏上去西寧的經商之路，用了13年開出了第一家超市，而彼時各個區域的零售市場格局已基本確立，李林很難擠進去，所以他第一家超市開在了西寧城郊，時間點還是電商井噴期。
批發商出身的李林很擅長生鮮經營，這在電商對超市標品造成衝擊的市場環境下，成為超市賴以生存與發展的核心競爭力。大賣場業態式微的同時，生鮮作為戰略性商品被提升為超市最具吸客能力的核心品類。
李林抓住並放大了這一差異化品類，他的門店生鮮經營面積佔比50%左右，標品精選，放棄家電這類被電商衝擊最嚴重的低頻高客單品類，這種品類結構使生鮮銷售佔比50%，利潤貢獻度60%，生鮮不僅是吸客的磁石，更承擔起盈利的功能。
李林採取彎道超車的策略，在選址上避開當地市場份額大的品牌，從市場相對空白的開發區深挖消費需求，透過品類結構調整將其做成熟人市場，提升消費者粘性，鞏固忠實客群，客群基數形成後，再拓店就相對容易很多。
像李林這樣的擁有幾家連鎖超市的區域中小零售企業是中國實體零售生態中基數最大的主力軍，他們盤踞在低線城市的各個市、縣、鎮、鄉，雖偏安一隅，卻客群堅固、生命力十足。
超市選址講究商圈，選品與經營講究目標客群，這使超市必然具備商圈和社交屬性。中國零售市場的格局是地域屬性十分顯著，燃財經出差南陽時，一位司機師傅表示當地最受本地人認可的超市品牌是萬德隆，而進駐當地的大潤發最終因客流太少而閉店退出，這樣的例子也發生在青海西寧、山西太原、江蘇蘇州等區域零售企業的身上，最典型的例子是河南許昌胖東來超市，這個曾被雷軍前去朝聖的本土零售企業，以一己之力在許昌當地佔據絕對上風，全國連鎖性的永輝、沃爾瑪和鄭州區域連鎖超市丹尼斯都曾黯然退場。
中國報告網在《2018年中國超市行業分析報告-市場運營態勢與發展趨勢預測》中總結，中國市場超市集中度低，品牌格局分散，在二三線城市，早期由於上游渠道相對固化以及地方國企利好加持，區域連鎖超市壟斷當地大量資源，並利用積分、促銷等方式提升客戶留存率，形成區域優勢壁壘，阻礙全國連鎖龍頭進一步向下延伸發展。
區域特性強，消費喜好的地域差異也成為區域零售企業的天然壁壘，只要運營好自己的目標客群，日子就不會太難過。在運營好自己的目標客群上，每家企業的抓手都不同，比如胖東來的服務遠近聞名、湖北雅斯注重美陳、河南大張的殺手鐧是高性價比、北京首航的熟食區是客流的新增長點，每個品牌對當地消費者的研究都很透徹，以此去推動商品與服務的升級迭代。而這些區域化和個性化的商品結構與需求特性，全國性連鎖商超很難透過大資料模型將一二線城市的經驗複製到三四線城市，即使有專業的市調團隊，但還是很難在短期內獲得精準的消費需求，這需要長期深耕與摸索。
區域零售割據一方的地域特性，形成了全國性巨頭難切入、區域性零售企業難走出的行業格局。尤其是三四線城市甚至縣域超市，一二線城市的激烈競爭與消費習慣的迭代還未傳導至他們身邊。當疫情紅利期過後，實體零售整體陷入了銷售客流雙降的困境時，李林的可比門店銷售仍保持了近20%的增長。
“狼來了”聽說了好幾年，但從未見過狼影，大家警惕性不強也實屬正常，這一情況下，網際網路巨頭基於消費環境變化而提出的合作顯然不那麼具有誘惑力，更重要的是，比起牽手巨頭，區域零售企業更願意自己獨立行走。“小型連鎖商超與網際網路巨頭的體量懸殊太大，地位不對等下，這場合作有被控制的風險。”上述資深零售從業者告訴燃財經。
直到2020年下半年，被巨頭押注的社群團購洶湧而來，在其“不講武德”的價格補貼戰面前，三四線城市連鎖商超才切實感受到網際網路帶來的壓力，直接的體現就是商超客流被嚴重分食。
一家區域商超聯盟告訴燃財經，去年下半年開始，其體系內的60多家超市銷售額普遍下降10%-20%左右。生鮮傳奇創始人王衛曾公開分享了一組資料，像合肥、武漢、長沙這些社群拼團佈局較多的城市，日銷售額都過了一千萬，甚至接近兩千萬，“以前位置好的門店能迴避一些，或自己形成一個小生態圈，但今天，大家都被無差別打死，原有的商業策略在拼團面前無計可施。”王衛說。
網際網路的侵襲
網際網路巨頭在示好與拉攏實體零售外，也自己下場做商超。
電商時代，戰場主要在線上，標品受到的衝擊最大，於是百貨店、大賣場成為黃昏業態，非標的生鮮地位被提升至首位，成為吸引消費者到店的基石，這一輪超市成功守住了擂臺。“電商衝擊的品類與地域有限，而且配送時效相對較慢，西寧消費者還未養成線上購物的習慣，我們佈局生鮮加強型超市後依然能生存得不錯。”李林告訴燃財經。
新零售概念被提出後，巨頭開始向線下進攻，除了賦能零售小店，阿里孵化出盒馬，京東開出7Fresh，但競爭集中在一二線城市，近兩年，盒馬也開始向二三線城市滲透，但聚焦於中高階消費客群的盒馬與小超市客群重疊少，“盒馬的對手不是我們。”李林直言。至於京東7Fresh，兩次換帥，開店速度緩慢，進展並不順利。
兩輪搶食戰對小超市的衝擊與擠壓並不大，再加上區域屬性的壁壘保護，小超市依然可以透過錯位經營維持現有市場份額。直到社群團購出現，才是一場真正意義上針對小超市的圍獵戰。
疫情加速了消費習慣向線上的轉變，與此同時，生鮮標準化也在被快速推進，已經由每日優鮮、叮咚買菜這類前置倉生鮮電商玩家先行試驗線上購買生鮮的可行性後，巨頭紛紛入場，不設上限式押注社群團購賽道，超低價爆品在三四線城市的消費群中掀起了狂歡，生鮮引流功能被削弱後，實體零售陷入了客流下降的困境期。
據《第三隻眼看零售》報道，今年3月，超市業態銷售下滑明顯，普遍降幅在20%-30%之間，這超出了企業的預判，銷售下降的品類主要集中在蔬菜、糧油上，這些都是社群團購做低價引流的品類。
實體零售的危機感變得強烈起來，尤其是小規模連鎖商超。
“到店客流長期陷入增長瓶頸期，消費習慣開始向線上轉移，這對依託到店客流做生意的超市來說是一個危險的訊號，我們不能抱殘守缺，也和網際網路合作開通了線上渠道，扣點在8%-12%之間，目前來看，美團的單量最多，因為美團的餐飲粘度很高。”付松告訴燃財經。
李林的門店目前還未接入線上渠道。“我們只做了公眾號和小程式先行試水，定期在上面推幾款特價爆品，消費者下單後需到門店自提，目的是將線上客流引至門店，利用促銷帶動門店高客單商品銷售。”他認同要趕上數字化這波浪潮，但在選擇合作方上依然保持謹慎，不會輕易與第三方合作。
“美團和阿里的人都來找過我們，但我現在還不打算擁抱大的網際網路企業，消費者若養成線上下單的習慣後勢必會減少到店次數。”李林表示出他的擔憂。“顧客下單，平臺配送，門店成了它們的線下倉庫，我們處於被動地位，一旦線上平臺的顧客群成熟，巨頭極有可能自建倉配系統，我們培養起的顧客群將最終為他人作了嫁衣。”
付松和甘肅一家本土連鎖超市總經理夏勇也有此擔憂，但他們還是開通了線上渠道。“我們不合作，別家也會跟美團、阿里合作，到時我們的機會就喪失了，沒必要去螳臂當車。”李林談起合作初衷，這一隱憂他也沒有合適的解決辦法。夏勇為了降低風險，選擇與超市數字化溢位的第三方平臺多點合作，配送團隊選擇美團，消費資料與使用者畫像掌握在自己手裡，但還是無法完全規避被牽制的風險。
這一擔憂已經在江浙當地某頗具規模的連鎖商超顯現，一位業內人士告訴燃財經，合作初期雙方簽訂的扣點為4%，合同一年一簽，當線上年銷售額上規模後，扣點便由4%上漲至10%，商超無奈被牽制，但又無法捨棄線上會員，只能繼續與平臺談判盡力減少利益損失，最終談至8%，但也僅僅只是一年，下一年，還要面臨這樣的拉鋸戰。
若商超退出，消費者自然而然沉澱為平臺流量，隨著生鮮標準化的推進，越來越多的品類可以透過倉儲中心直接送至消費者手中，商超全品類線上化的可能性越來越高，與網際網路牽手，也許會以被邊緣化的結尾收場。
這場合作最終可能會變為一場與網際網路大廠的博弈戰，耗神費力，尤其是體量不大的零售企業，新消費市場與競爭格局下，他們也沒想好如何體面應對，唯一確定的是隻能盡力不捲入這場前途未卜的拉攏戰之中。
