劉劍鋒，用友網路科技股份有限公司副總裁兼集團產品總監
所負責主導規劃、架構的用友高階NC集團管理和電子商務平臺軟體的產品，為國內1.5萬多家集團企業提供資訊系統解決方案。目前任用友新一代商業創新平臺YonBIP產品總監，負責YonBIP產品的整體規劃和應用架構。
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文 | 多 肉
編輯 | 笑 笑
親歷用友轉型，從財務軟體到ERP
自1988年成立至今，用友經歷過三次大的轉型升級發展，而劉劍鋒參與了二次重要轉型，第一次是從財務軟體（部門級應用）轉型ERP（企業級應用）、第二次是從ERP到雲服務的轉型。
在大學期間，劉劍鋒就編寫出了一套物資管理系統，畢業後先是加入一家國企負責資訊系統建設，不久便跳槽PriceSmart（源於美國的會員購物倉儲俱樂部），擔任JDA（曾經的供應鏈軟體領導者）系統主管，“當時的工作主要是用IBM AS/400系統和上面的ERP、POS系統，在中國境內的企業實施，正是這段工作經歷，讓我瞭解了MRP”。
1998年，用友啟動了從財務軟體到ERP的戰略轉型，進行大規模招聘。在當年，MRP、ERP還是十分小眾的概念，瞭解的人不多，在友人引薦之下，1999年初劉劍鋒加盟用友，“軟體研發是我喜歡做的事情，而用友在財務軟體領域已經打下了不錯的市場佔有率，平臺大、起點高”。
劉劍鋒幾乎全程參與了定位於“面向國內大型企業的 ERP系統”，即NC 1.0（當年名為9x）專案。彼時，SAP+Oracle的標準套裝，幾乎是國內大型企業採購ERP系統時的唯一選擇，國產化ERP的需求客觀存在。但用友團隊的產品經理（當年還叫需求分析師）大多為財務軟體出身，對於企業從原材料資源採購到經過生產價值創造的一整套資源體系規劃缺乏瞭解，完整操盤過JDA系統的劉劍鋒便被委以重任，很快擔任NC的產品經理。
科創人：您當年面臨的最大挑戰是什麼？
劉劍鋒：產品設計。業務管理能力相對完整，我本人大學時主修管理工程、製作過物資管理系統、擁有MRP系統的實際應用經驗，用友也招聘了很多來自甲方的產品經理，大家擅長於使用系統提供服務，但如何從0~1搭建出一款產品，如何實現可拓展性、成長性，需要不斷的嘗試、經受客戶實踐的檢驗，反覆幾次之後才能真正確定架構的搭建方式。
NC從0到1的實現，是我個人收穫最大的一段經歷，此前我做的都是區域性系統，這是第一次參與設計一個完整龐大的系統。從那時候開始，我才擁有了企業整體建模的思想，並且當你服務的客戶數量越來越多時，就必須要做好取捨，公共的架構怎麼做、產品怎麼分層、還要預留出給客戶做定製化開發，或者行業化的彈性。
這也奠定了我的產品觀：好的產品一定是透過客戶的檢驗反饋後碰撞出來的，在企業服務領域，很難有單方面創造出成熟產品的事情發生。
科創人：在您看來，用友ERP產品真正成為一款有獨特競爭優勢的產品是在哪一年？
劉劍鋒：迭代升級的標誌性事件其實很多，每一步其實都是競爭力的積累，NC 2.0的時候我們實現了財務系統的規模化交付，NC 3.11版本跨越了ERP到供應鏈產品的規模化交付門檻，但還不徹底。2006年NC 5.0誕生，集團採購、集團分銷上線後，集團的業務系統真正實現了完整交付。
NC 6.0誕生背後的艱難
欲善其事，先聚共識
2006年，正埋頭研發NC 5.0版本的劉劍鋒升任NC總體設計部經理，統管應用序列和設計序列，在他主導之下，用友成功推出NC 5系列最經典的5.6 5.7兩個版本，兩個版本積累企業客戶到6000+，至此，用友真正打入國內大型企業高階ERP市場，與SAP、Oracle正面交鋒。
科創人：哪些能力的積累與成長，幫助您從需求分析師成長為整體設計師？
劉劍鋒：首先是培養出了整體架構思想，做產品經理基本能力是對客戶理解，就是對客戶的訴求進行系統分析，但是要做到產品總監、整體架構師，就必須要有一個架構思想。系統分析思考方向是向下分解、展開分析，模型架構是向上抽象，二者方向不一樣，而架構設計需要提煉共性、不斷思考所有業務中最公共、最普遍的那些東西是什麼？架構思想是不斷抽象的過程，這個思維能力不是所有的人都能建立起來，需要做了足夠多的軟體架構設計以後，才能培養出來。第二個是工程的思想，每一個產品都是一個工程化的過程，你就得有一個很強的工程化思維。
缺少整體思想、工程化思想，這是很多產品經理無法更進一步的最大短板。
科創人：在NC 5系列取得巨大商業成功的背景下，為何您堅定地主導了NC 6.0的開發？
劉劍鋒：從90年代到2010年這10多年，大量中國企業從單體企業成長為集團，用友服務的大型企業正是這一波變化的主角，原有的架構面對企業規模擴大、轉型升級、集團化等變化時，應對得不夠出色，比如我們總是從財務的角度看管理，但客戶關注的是業務創新，原有的架構顯然存在弱點。為了更好的服務客戶，順應客戶的發展邏輯與潛在變化，我極力主張打造以“企業動態建模”為核心理念的NC 6.0。
科創人：如何確定NC 6.0的產品方向以及第一步呢？
劉劍鋒：我們用了半年時間寫出第一版整體架構，那時候我們很多專案都跟國際級巨頭在打，有很多的丟單，調研學習後發現對方做的確實比我們好，不斷PK、不斷交付、不斷學習，整個過程就是在海量的自我否定裡提煉出能讓自己成長的營養，每天都要摔到懸崖下面再爬出坑，整整半年，我對自己的最高評價只有“這一點我們做得還不太差”，完全不存在“做得特別好”這種感受。回想起來，沒有一定的心力可能扛不住那種感覺。
科創人：這是您在用友20多年工作中排名第幾位的難關？
劉劍鋒：（笑）NC 6.0的研發過程中就有比這更難的，當我把“企業動態建模”的架構傳遞給團隊五六百位同事、要將它實現成產品的時候，反對的聲音鋪天蓋地，大家主要質疑的點在於“我們已經做了6000多家客戶，為什麼還要把已經實現的產品重新做一遍”。
為了說服團隊投入進來，我申請了一間會議室，先是給所有人開會，再給所有部門開會，每天都是各種吵架，不誇張地說做夢都是在和人吵。不過也有收穫，比如我總結出來了一條經驗：一定要聽對方說完之後再說話，越是急於打斷對方，開會效率越低下。
其實前瞻性的工作不需要所有人都能勝任，NC 6.0也是，2016年開始從軟體到雲的轉型也是如此，規劃、設計、判斷的工作只需要少數人參與，問題在於執行的時候一定要先凝聚共識，600人協作的大型產品，不可能在大家不理解甚至抗拒的狀態下順利做出來。
用友上雲
堅信方向，不畏試錯
科創人：用友將用友雲定義為用友3.0，內部何時堅定了上雲是正確的發展方向？
劉劍鋒：早在2011年，王文京董事長就力主推出了用友最早的雲化產品，他的洞察力是用友不斷把握變革節點、順應歷史趨勢的戰略核心能力，儘管最初推出的雲產品由於種種原因——比如當年IaaS還不成熟、很多概念跑在業務價值之前——導致市場反饋不太理想，但用友內部非常堅定，雲是未來。
Gartner 2015年的一份報告堅定了我們的信念，報告裡指出了後現代ERP概念：“松耦合的、微服務的、重新以領域服務為核心、由使用者來組裝服務形成解決方案的”模式，高整合、緊耦合的ERP已經走到了終點。雖然我當時還負責NC 6.0的研發團隊，但我也認為繼續研發執行在伺服器上的ERP系統，已經將成為過去時。
2015年公司更名用友網路，2016年成立了企業雲服務孵化中心，由我負責，從那時起我也轉型脫離了傳統ERP。
科創人：每次創新性轉型的啟動第一步都是最難的，這一次如何確定的起手式？
劉劍鋒：NC 6.0能夠為企業提供的服務我們暫時沒有碰，注意力全部都放在企業需求側，調研後我們發現數字化轉型最熱的領域是營銷、採購、協同等連線客戶、供應商、員工的服務。但我們沒有停在這一層面，深度分析之後發現，以往我們提供的產品和服務都是服務於管理者，而企業需要更多業務層的支援，於是我們確定了幾個產品方向：協同、採購、訂貨，商城，會員等服務，並且逐漸發展成營銷雲、採購雲、協同雲、人力雲等，再以後發展成如今YonIP的八大核心領域SaaS服務。
科創人：這一次轉型的跨度似乎與前幾次不太一樣，以往轉型升級有對手、有對標、有參考，而這一次完全要摸著石頭過河，您是否感受到了更大的壓力？
劉劍鋒：確實如此，未來雲服務的方向是清晰的明確的，也是堅定的，但我們需要自己轉型走出來。 未來的企業雲服務一定是永遠線上的、實時的服務，就像現在的微信、電商app一樣，這和以前企業購買一個軟體工具、一個企業內部孤島的資訊系統是完全不一樣的。未來的企業雲服務是全連線的，企業和企業之間、企業和消費者之間、企業和供應商合作伙伴之間，泛在的連線、流通的資料，實現數字化、社會化的商業協作，大大提升社會的協作效率。越來越多的企業可以透過數字化實現無邊界的合作，實現跨企業的資源共享與高效分配，實現商業價值的傳遞，實現各行各業的數智化商業創新。
今天我們特別希望能找到一個可以參考的物件，但確實找不到，只能摸著石頭過河。但云轉型的大方向是明確的，就要堅定地走下去。嘗試錯了是小錯，方向錯了是萬劫不復。
這個過程也是歷練，歷練我們思考本質、把握原則的能力。雲上的商業服務應當是什麼樣子？我們要構建的模式，一定是能將雲的特色優勢充分發揮出來的模式。隨著YonBIP的不斷成熟，目前企業服務生態的優勢已經顯現了出來，越來越多的企業選擇雲端服務，不必自採一套軟體、自己招聘IT專員，很多專業的職能都去找更專業、更便利的服務商，創新企業、年輕創業者特別喜歡這種沒有邊界、沒有圍牆的商業模式。
數字化轉型之前
先規劃好轉型驅動業務的整體邏輯
科創人：作為數字化轉型服務專家，您觀察到的數字化轉型關隘有哪些？
劉劍鋒：最大的問題在於企業沒有理解數字化轉型究竟能得到什麼，戰略模糊、價值不清晰。數字化轉型的真正動力，本質是商業驅動、業務驅動，我們看到的數字化轉型最成功的案例，比如網際網路企業，天生具有數字化基因，數字化驅動業務創新的鏈條很成熟；比如政策變革之前的教育行業，還有金融行業，數字化轉型對業務的提升、對服務的提升肉眼可見；還有一些行業龍頭企業，保持領先是他們的動力，因此會投入很多資源去探索數字化轉型助力企業發展的有效模式。
真正成功的數字化往往伴隨著業務模式、商業邏輯的革新升級。
