作者 | SCOTT MIDDLETON
譯者 | 彎月 責編 | 王曉曼
出品 | CSDN（ID：CSDNnews）
圖源：CSDN付費下載自視覺中國
敏捷運動從根本上改變了科技公司的運營方式，是Google、Facebook 和Airbnb 等一系列科技公司成功背後的核心推動力。然而，時隔二十年，隨著麥肯錫推動“敏捷轉型辦公室”，敏捷運動遭到最後一擊，並徹底死亡。
最初，敏捷作為一種管理工作和組織開發軟體團隊的方式被提出。敏捷強調客戶合作高於合同談判，個體和互動高於流程和工具，響應變化高於遵循計劃，工作的軟體高於詳盡的文件。
對於組織來說，採用敏捷可以獲得一種競爭優勢。對於專業人士來說，敏捷提供了一個通用的參考框架，可以幫助團隊更有效地協同工作。
隨著採用敏捷方式的各個公司以及個人取得成功，敏捷在各種形式及規模的組織中得到了採用和普及。不論是大型上市公司、小型初創公司、政府部門、銀行、礦工、房地產開發商，還是非營利組織統統採用了敏捷，或者想要嘗試敏捷。
然而，敏捷的成功和流行也為它的滅亡埋下了禍根。
在過去幾年中，敏捷慘遭圍剿，並陷入惡性迴圈，每況愈下。敏捷已經從一套共同的價值觀和原則轉變為一個空洞的、過度使用的詞語，淪為組織種種劣跡的“罪魁禍首”。
以麥肯錫宣傳的“敏捷轉型辦公室”為例。他們重新打造了“專案管理辦公室”（Program Management Office，即PMO）的概念，然而這非但不必要，而且還違背了敏捷背後的基本原則。麥肯錫列出的每一個有別於PMO的注意事項都恰恰與PMO的描述完全吻合。此外，“定義整體戰略”、“跟蹤進度”以及“制定最低標準”的辦公室完全違背了敏捷宣言中“”自自組織團隊的原則，而且也不符合“個體高於流程”。
剝去專業術語，普華永道的“敏捷企業”也同樣是一個索然乏味的概念，幾乎沒有提出任何常識之外的觀點，比如公司要想成功就要滿足客戶的需求，以及技術可以提高效率，等等。
當然這也不全是麥肯錫和普華永道的責任，只不過他們推廣的這些概念成為了敏捷運動沒落的徵兆。敏捷運動的沒落始於 2015 年左右，當時敏捷的創始人之一 Dave Thomas 發表了題為“敏捷已死”的演講。
如今，幾乎每個求職者都會竭盡全力解釋他們有多麼敏捷。
大多陣列織都會費盡心思說明他們對待市場、員工以及潛在新員工有多麼敏捷。例如，主流大銀行都採用或正在採用敏捷，例如摩根大通、西太平洋銀行、美國銀行和聯邦銀行等。
實際上，我們很難從“敏捷”這個詞中獲得任何資訊。我們必須透過其他方法來了解求職者是否瞭解敏捷背後的基本原則。我們必須仔細地觀察組織內的流程和行為，以瞭解他們是否真正應用了敏捷原則。
敏捷宣言的原則和價值觀是於 2001 年 2 月，由一群軟體行業的“無政府主義者”在美國在猶他州的一個滑雪勝地撰寫的。敏捷宣言催生了敏捷運動，推動開發人員使用敏捷原則來構建更好的軟體。
二十年過去了，這場運動取得了成功。如今，敏捷的基本原則和價值觀對組織來說已沒有太大作用。組織應用敏捷只能促進生產力的小幅增長，並不會引發深刻的變革。
對於軟體行業來說，難點在於如何避免濫用敏捷，並專注於基本原則。我們必須透過新的工作方式尋找競爭優勢，例如產品管理原則可以發揮敏捷的優勢。
參考連結：
https://terem.tech/agile-is-dead/
