本文來源|億邦產業
今天推薦嘉御資本董事長、創始人衛哲最近在一個活動上的演講，演講主題為《迎接產業網際網路的春天》，主要討論了這樣幾個問題：
- 產業網際網路歷史綜合累計資本回報率可以達到25倍；
- 對比中美產業網際網路，可以分為四類：美國有中國一定會有的、美國有中國不會有的、美國有中國改變後也有的、中國有美國不會有的；
- SaaS創業，最理想的是“SaaS化部署、SaaS化收費”，最好是按用量的抽傭模式付費；
- 對應交易型、產品型、服務型——做好產業網際網路，要考慮三種模式，不要拘泥於一種模式，做好三種模式就有三句口訣，大小通吃，軟硬兼施，輕重兼顧；
- 交易型產業網際網路，誰能夠透過數字化工廠改造、標準化的產能以及把它的產能能夠透過平臺釋放出來，誰就有更大的價值；
- 搞清楚to B和to C的區別，為to B注入to C的基因。
以下為演講實錄，enjoy~
針對中美的百億美元以上的產業網際網路、消費網際網路公司，我們做了一個統計，得到兩個很重要的結論：
1、從0到100億美元的市值，to C的消費網際網路的企業平均用7年可以實現；而我們產業網際網路to B的企業通常要用12年。
從這個角度來說，做產業網際網路，包括我們的歐冶雲商、國聯，確實應該更具有長期主義精神，有更多的耐性。在我看來，世界在不公平中又充滿了公平。
2、我們又做了第二個非常重要的東西：我們把你從天使輪融資、A輪B輪C輪一直做到所謂的Pre-IPO輪的最後一輪，把以上所有的累計融資加了一下，然後按照IPO當天的發行的價格對應的市值除一下。
也就是你歷史上一共融了多少錢，然後 IPO對應市值的處理，因為IPO以後是二級市場表現，不歸我們一級市場管，發明了一個詞叫歷史綜合累計資本回報率。
你別看哪輪賺多少，你歷史上一共融資多少錢？為你的投資者創造多少價值？得到的數字呢，是做一個100億美元的消費網際網路公司，歷史累計大約要融20億美元，也就是歷史綜合累計資本回報率大約在5倍，用7年的時間帶來綜合5倍的回報。
我們又統計了一下，做產業網際網路to B的公司從A輪一直加到IPO前面一輪，累計不超過4億美元，那也就是12年的時間，你的歷史綜合累計資本回報率可以達到25倍。
所以說世界在不公平中又創造了公平。當你有12年以上的長期主義，實際上你帶來的回報會更高。同時也證明to B產業網際網路不是靠資本砸出來的。
所以我們反對一個做產業網際網路公司的，用大量資金去像to C一樣的所謂的“燒出使用者需求”、“燒出使用者黏性”——這些是偽命題，世界上已經證明了。
所以這是今天和大家分享的第一部分。
但同時我們確實看到中美之間在過去不僅在to B領域，產業網際網路領域被拉開了一個身位，這個身位由於疫情。我經常說，可能中國政府目前控制的好，美國控制的不好，在美國控制不好的情況下，恰恰又催化了美國產業網際網路在過去兩年市值的進一步的提升。
兩年多以前我們在美國要找百億美元市值的很多，在過去兩年大量的公司邁過了千億美元的門檻。剛才嘉賓講到的是Shopify過千億美元、ZOOM過千億美元、Snowflake過千億美元。且不管中美關係怎麼樣，但至少美國產業網際網路的發展值得我們去研究，甚至部分值得我們去學習和借鑑。
所以我們在投資的時候，我讓我的同事們負責產業網際網路公司的，第一個就得回答這個問題：先做一次中美對比，第一是美國有中國一定會有的；第二是美國有，中國不會有的；第三是美國有，中國改變後也有的；第四才是我們中國有美國不會有的。
無非就是這樣一個繞口令一樣的排列組合落下來。我們說哪些“美國有中國也會有”的，剛剛講到一家公司市值過千億美元，他做什麼呢？程式設計師、我們叫碼農的協同管理工具，協同管理公司叫JIRA。我們問一個簡單問題，美國程式設計師寫程式碼的方法和他們開發一個網際網路產品的方法，跟中國程式設計師有沒有區別？沒有任何區別！全世界寫程式碼就這麼幾種語言，他們不應該有區別。所以這個產品美國有，中國一定會有。
後來我們發現確實，很多人說華為被卡脖子，其實不僅是在經費上，很多軟體上一樣。華為用了幾家公司6000多個賬戶，現在美國沒有不讓他用了，他們自己不敢用！還要開什麼後門？程式設計師在那開發什麼做到什麼程度，別人想知道隨時可以知道！所以華為請我們投資的ONES來做切換。浪潮，我們已經切換完了。所以這類公司我們叫做中美的使用者人群的特點完全一致，所以他們屬於叫“美國有中國一定會有”。
但回過頭來，確實存在很多美國產業網際網路公司，是“美國有，中國不會有”。剛剛講到的Shopify，是個建站工具，很多人說中國的有贊不也是一個工具嗎？但中國的消費網際網路巨頭手伸的比較長。
Shopify發展能做成功的很重要的核心，是它介入了支付、介入了物流，但中國可能不會給有贊這樣的公司留下太多這樣的空間。所以這類公司我們說美國有中國不會有了。
美國我們知道有剛才說到有ZOOM這樣千億美元級的公司，那中國的釘釘和微信影片、騰訊影片把這些都做了，所以中國很難再出現一個獨立的像ZOOM這樣影片類的企業業務、場景的公司。
第三種是“美國有，中國要改變後才有”。美國有很多線上的人力資源公司、線上的財務稅務公司。我們發現，美國的人力資源公司起家都是靠什麼？靠報稅，給美國個人和企業報稅，尤其是個人報稅。
為什麼美國報稅這麼複雜？我們國家剛剛引入個人所得稅，可以有抵扣（比如說你贍養老人生孩子可以抵扣），以前我們是沒有抵扣的。以前我們是根據累進稅率只看你收入，所以我們以前說中國計算個稅特別簡單，用Excel表格就把它全算好了。但美國很複雜，美國一個個人、一個家庭它有幾十項所得稅可以叫抵扣項，這樣你得透過軟體透過一些服務性的公司來幫你做。
那麼中國要改變什麼？我們發現在這個領域，中國的社保特別麻煩，各個城市不一樣、繳納比例不一樣、繳納時間不一樣。所以中國的人力資源公司要切入產業網際網路來服務行業的話，它不能從稅務切入，它改變一下可能從社保切入。這類我們叫“美國有，中國要改變以後才會有”。
第四類，中國有美國不會有。比如前面提到的工業網際網路。美國除了造飛機大炮，基本上已經沒有啥工業了。工業網際網路是產業網際網路的一個細分領域，在工業企業、工業場景的運用，大機率各種最先進的模式應該和必須在中國展現。
第二個領域我們已經觀察到的是，和IoT裝置或者物聯網裝置數相關的會率先在中國產生。目前，中國的物聯網裝置是已經幾倍甚至十幾倍於美國。
中國的6000萬、7000萬部家庭智慧裝置，其實每一部智慧電腦都是IoT裝置。那麼基於這樣的裝置數量，包括中國馬路上跑的智慧汽車的數量比汽車第一大國美國已經多了，所以它會產生出基於物聯網裝置數量所決定的先進的企業模式或者先進的產品。
比如我們投資的一家公司是研究開源的，訊息中介軟體。這個軟體第一大客戶是誰？——中國國家電網。國家電網就要求他：你要有一臺裝置，同時併發上傳資料，不出問題，且工號要準。所以倒逼這家公司做出的產品是世界一流的，中國有美國沒有。因為美國沒有這樣的土壤，沒有這樣的需求和場景。這是今天第二個跟大家分享的，學習對標一下，找找我們應該屬於這四類中的哪一類，堅定不移的做哪一類。
第三又是做產業網際網路繞不開的一個話題。我們一年收到很多產業網際網路的商業計劃書，幾乎家家遞給我們的都是說做SaaS。
SaaS是兩個維度的模式的組合，它不是一個所謂的先進技術，它對應的是什麼呢？對應的是原有的非雲化，我們叫私有化部署，對應的是原來專案制的這種開發和收費機制。我們會把所有的SaaS公司透過一個四宮格模式來分類，當然最理想的就是我們下圖所示的右上角的“SaaS化部署、SaaS化收費”。
什麼是SaaS化部署？就是你的產品和服務落到你的客戶端，你不需要派很多人去做二次定製二次開發，可以遠端1-2個人/日就完成部署，這類我們叫SaaS化部署。而收費它不是按照專案制，是按照用量來進行收費。
那麼用量來說，以前我服務的阿里巴巴，它的模式把我們很多產業網際網路公司帶到溝裡去了。因為它大，因為它做的早，很多人認為中國供應商誠信通的年費制會員制度最先進的。我想告訴大家，CPT是SaaS化收費裡面最落後的，不是最先進的。
所以我勸大家要儘可能避免按時間收費。時間收費有點像什麼？像自助餐廳對吧？你進餐廳200塊每個人，有的人在那等著龍蝦一出來就吃掉，有的人只能啃幾個麵包，是不是會產生超賣和賤賣？然後只要是年費制公司，你馬上面臨著巨大的壓力——第二年的續約率續費。
那是不是最先進的模式一定是CPS，就是按照交易額抽傭？也不一定，我也不鼓勵大量的產業網際網路收費模式，或者說SaaS化模式直接走抽傭模式。為什麼？你有抽傭模式就有可能造成行業中一定的飛單。而且你的產品和服務再好，你也不能全程解決閉環交易。
所以我最鼓勵的叫CPA模式， A是action-用量，按用量的抽傭模式付費，是更適合中國國情的。
所以我們看一個抽傭模式的公司是真SaaS還是假SaaS，我們當然希望看到的是SaaS化部署和科學的SaaS化收費。但在中國我們要可以接受的是什麼呢？叫SaaS化部署，非SaaS化收費。
中國很多企業你讓大家按照量來付費，是需要一定的教育過程，他更喜歡的還是簡單粗暴的按專案付或者按年付。但我們不喜歡的是非SaaS化部署。即使你實現了SaaS化收入，你的部署只要是非SARS化，那麼這種產業網際網路的規模化發展一定快不了。
當然我們要堅決繞開的叫非SaaS化部署，非SaaS化收費。這類企業貼著SaaS的標籤來我們這裡融資的，也不少。那麼我們所有企業又得問一下，我們今天所做的模式，在這四宮格里面是佔據了每一個格子，或者我們從某一個格子出發，有沒有可能都走上我們右上角更先進更可規模化的模式。
產業網際網路我們認為有三種模式，產業網際網路或者叫交易型產業網際網路不等於產業網際網路的全部。好像我們不做撮合交易、不做供應鏈，只要不做交易就不是產業網際網路。交易型當然是產業網際網路，但產業網際網路還有兩個重要的構成，叫服務型產業網際網路和產品型產業網際網路。
或者我們對標美國來看，產品型產業網際網路公司的市值更大、數量更多，服務型其次交易型最少。我們現在對交易型已經到了最謹慎的地步了，因為原來我們好像所有的轉型，好像只能轉向交易型，交易型不是唯一的。
上週我們南京五星控股的汪建國、汪總的“孩子王”上市了，他還有一個很厲害的公司，一直定位是產業網際網路，叫匯通達。
匯通達原來的定位是交易型，這次我跟王總交流過，已經在轉向產品型。剛才講的Shopify、Snowflake、ZOOM都是產品型的千億級公司。但產品型公司不一定只做產品不做交易，那要問你，你的最早的初心是什麼和你最終要去哪？匯通達的交易型模式正在走向SaaS化的產品型模式，但他並沒有放棄交易，只是整個盈利模式、商業模式正在發生巨大的改變。
同樣看交易行為，我們今天要看什麼？
交易型原來太多的是做交易平臺，多對多撮合交易，或者做一定的供應鏈直營閉環交易，前兩種我們叫去中間化，我們其實更看好的是第三種。
中國好像什麼交易都隔了很多層，所以當要做交易型的一個誤區是我們只做去中間化，後來發現去中間化的成本也非常高，往往你又變成了新的一箇中間商，就沒有中間人賺差價，你賺差價也不合適。
我們看好交易型，特別在工業網際網路領域最看好什麼？前面國聯的劉總提到的，我不知道是不是跟我講同一個定義，叫工廠的雲化，幫助工廠釋放閒置產能的交易型，是我們最看好的。
因為去中間化價值創造不大，但我們做工業都知道，中國有多少工廠，年開工率達到80%？鳳毛麟角。我去了很多工廠，年開工率35-50%，也就意味著有一半甚至超過一半以上的產能是閒置的。其實工廠的廠房、土地、裝置、甚至工人都是一年的固定成本。所以你釋放閒置產能，對社會創造的價值是巨大的。如果你創造的價值巨大，你可獲得的收益也比較好。
所以交易型我們目前只看好誰能夠透過數字化工廠改造、標準化的產能以及把它的產能能夠透過平臺釋放出來。目前在紡織、在包裝幾個行業，已經看到了這種可能性。
那麼對應三種模式，我們還有三句口訣，就是要做好產業網際網路，第一句口訣我們叫“大小通吃”。
很多人糾結說我是服務大客戶的，在產業網際網路領域，我們一般鼓勵你還是要有服務行業大型標杆企業的能力，大型標杆企業給了你基礎的規模，給了你行業的標準，但你跟大企業服務你掙不到錢，所以又得去服務中小企業，叫大小通吃。
以前我們說讓天下沒有難做的生意。它落地的核心的執行方法是你要儘可能幫助中小客戶無限的接近行業大客戶所能享受到的服務和價值。無限接近不是接近不了嗎？所以才有服務中小企業中產生的利潤率。所以無論是交易型、服務型、產品型，都要問自己：我大小客戶的組合有沒有做？不能光做中小，也不能光做大，大小通吃。
第二，要“軟硬兼施”。也就是做服務交易或者產品的過程中，尤其是產品過程中，我們不能提供只純軟體服務，要敢於考慮一定的硬體設施。
中國很多企業家不太喜歡為純軟體買單，所以剛才看到我們做工廠的雲化改造，很可能你不能光只給他一套SaaS化的新的軟體，你甚至要把感測器一起賣給他，一起幫他部署好。如果你帶著感測器對工廠進行工業網際網路改造，那就是我說的軟硬兼施，在中國做純軟或者純硬都應該敢於考慮軟硬兼施的解決方案。
第三個我們叫“輕重兼顧”。就今天中國消費的網際網路大廠，都有一顆想做產業網際網路的心。無論是我的老東家阿里巴巴，包括今天的騰訊。我們投的兩個工業網際網路專案都出乎我的意料，是位元組跳動投了我們後面一部分，所以都沒有想到位元組跳動在工業網際網路的佈局，膽子可大，腳步可快了。
我們要問我們各位創業者，我們做純產業網際網路的，怎麼去對抗這些消費級的網際網路大廠走進我們的領域呢？他們不是想再走進，是正在走進、正在加速走進，那我們要比純消費網際網路那些大廠做的要重一點。
所謂重一點就是我們的服務人數可以多一點、相對多一點。因為我是大廠出身，特別瞭解今天你讓一個大廠再增加幾千人一個事業部，你很難批下來，所以他們會把服務做得很輕、越輕越好，我們對抗他們的唯一方法就時做重一點。
而產業網際網路的服務大家知道，是比消費網際網路要重一點。但我們又不能做成傳統貿易公司、傳統服務型公司，我們要比傳統公司更擁抱科技的輕一點，所以我們要輕重兼顧。
對應交易型、產品型、服務型——做好產業網際網路，要考慮三種模式，不要拘泥於一種模式，做好三種模式就有三句口訣，大小通吃，軟硬兼施，輕重兼顧。
那我有幸從事過產業網際網路，又有幸從事過消費網際網路，這個是我們總結很多這種產業網際網路，又被很流行的消費網際網路帶進了坑裡，帶進了深淵。所以我們說to C和to B是有8個本質區別，做的時候要從這8個要點入手。
今天時間有限，我挑一兩條來跟大家分享一下，比如說多人決策，產業網際網路的本質，你to B的話，使用、決策、買單不是同一個人。而消費網際網路除了嬰幼兒、除了寵物等，比如說你給狗買狗糧，口感好不好？狗知道你真不知道，對吧？所以狗是使用者，你是決策買單者；跟嬰兒奶粉一樣，嬰幼兒奶粉到底好喝不好喝，其實你也不知道；教育也一樣。但除了這些以外，to C的使用、決策、買單往往是一體化的，而to B是分離的。
第二個，to B的任何交易和服務，本質上一定比to C要低頻，對吧？他不可能天天上來交易，那to B的真正的把粘性要做起來，任何一個產業網際網路公司，同樣交易型、產品型、服務型都要問自己：我們有沒有花力氣把社群做好、把資訊做好、把工具做好？
第三個，無論是交易型還是服務型產品，特別是還想做交易型的，一定要認識這句話叫：B和C的很大的區別。B是有計劃的，C是沒有計劃的。
很多人說我做聚合的採購，只要我量大，我獲得的成本一定低！我說不見得。比如我向一個工廠採購1萬雙鞋子，他給了我一個價格；我向一個工廠採購10萬雙鞋子，他一定比1萬雙便宜嗎？不見得。
如果我臨時告訴他，明天請給我10萬雙鞋子，但這個工廠產能只有5萬雙，他沒準不降價還要漲價，因為他沒有辦法組織原材料、他沒有辦法做工期計劃、工人都可能招不到。所以你要讓10萬雙鞋子比1萬雙便宜，你得告訴他未來10個月，我每個月幾號要10萬雙，他組織生產組織原材料才可能給我們一個更低的價格。
這之間的區別是什麼？因為我給的10萬雙是有計劃的，而不是無計劃。所以大B有大計劃，小B有小計劃，我們做產業網際網路或者想從平臺切入的，我們不僅要聚合我們平臺上的交易量、服務量，我們還要想辦法把交易和服務用計劃規範起來。
為什麼大公司對大公司的買賣，雙方給予最好的價格？並不是因為互相的採購和銷售量大，而是兩家公司的計劃能夠提前。我們以前做零售向沃爾瑪學習，沃爾瑪是把它全年採購計劃向它的核心供應商在ERP系統中直接開放的，同樣也要求工廠的生產過程、計劃、執行情況向沃爾瑪全程開放。
所以大對大如果沒有計劃的就變成了亂對亂，所以大B有大計劃，小B有小計劃，我們要從to C的裡面脫離出來。
to B公司剛剛講了，從0到100億美元很辛苦，要12年；to C公司只要7年。上帝挺公平的，我們叫to C的來得快，他去的也快；to B的呢，來的慢，他去的也慢。有沒有可能雜交一下？我們說雜交一下，轉基因。
所以我們整天在研究我們投資to B公司，有沒有也可能給它打上這個to C的基因，讓它長得快退得慢，那不是最理想的嗎？
很多to C的網際網路公司的老大很焦慮很擔心，因為上億使用者很可能一夜間就沒了；我們to B不會，你拿下一個客戶難，哪天你被別人趕出來也沒那麼容易。但我們要想個辦法，給to B的產業網際網路注入一定的to C的基因。
下面這三種方法都是經過證明的，但不代表是唯一的方法。
第一，開源。我們讓大量的中國產品公司從完全不開源的軟體變成了開源。一下子不僅變成了不用去找客戶、客戶找上門，而且讓一個本來是一個純中國的公司，一下子擁有了全球的使用者。
第二，網路效應。to C的網際網路公司都有很多天然具備網路效應。to B的有沒有？有，剛剛講的ZOOM，ZOOM是什麼？是水平狀的網路效應，我裝了您沒裝，您不裝上您不能跟我對話。所以你看疫情期間很多人第一次下載了ZOOM、下載了騰訊會議、微信影片等。
但to B領域還有一種是to C不太具備的，叫傘狀網路效應。我們剛才講另一個千億美元公司Snowflake，它的資料庫和它的上下游，你得同時使用才能對話，這就造成了你一個核心企業用，它的上下游都得用，我們叫做傘狀網路效應。所以我們特別鼓勵我們在做產品和模式設計的時候，我們有沒有考慮網路效應的to C的打法？
第三，Freemium。to B公司，長期免費是不對的，學習網際網路to C領域的Freemium，先免費後議價，還是先體驗為王，讓企業先用起來。我一直說to B不要談免費，要大膽定價，謹慎收費。
最後我想說我們誕生百億千億美元公司，剛才說了中國消費網際網路誕生了很多千億美元公司。但千億美元公司我們突然發現最近都做不好，因為很多反壟斷等各方面的政策都是針對這些公司。其實美國也一樣，我們中國經常約談，美國是動不動讓你上什麼聽證會、公開聽證。同樣有問題。
我們就發現很多產業網際網路公司在美國也做到了千億美元，但沒有受到所謂的反壟斷或者受到政策的打壓、限制。很大的問題就是永遠服務中小企業永遠保持利他精神。偉大的公司它必須得大，你不夠大，沒有影響力。但大公司為什麼可能不偉大呢？當一個大公司更多的考慮問題是利己而非利他的話，慢慢你做得再大，就可以成為社會的負能量，中外都一樣。
所以希望我們今天的嘉賓，包括我們希望歐冶、我們的國聯，很多在產業網際網路已經領先的公司，不僅以後繼續成為一家大公司，還成為我們行業偉大的公司。謝謝大家。
