作者：邵婧菲、王與桐
在這個科技飛速發展的時代, 服裝市場卻依然保持了一個十分傳統的形態。 從交易鏈條上看，市場仍然以上游供應商-一批-二批-零售商這一線下體系為主導，流通環節較長，中間層層加價導致零售商採購成本較高。供需雙方由於資訊不對稱，服裝又是典型非標品，行業整體流通效率也較低。同時, 服裝行業的市場容量有百億級, 而頭部企業佔有率不足 0.5%。作為一個體量極大, 科技化程序較慢, 市場格局仍然鬆散的賽道, 服裝行業依然是一片藍海, 衝滿著可能性和潛力。
雲服雲商在去年成立, 其模式主要是門店老闆透過APP下單選品-雲服雲商幫助門店選品-買手幫助門店一對一組貨。
目前已經擁有1.5 億交易額並覆蓋了1萬+門店。雲服雲商認為他們最大的不同點在於，把目光聚焦在了產業鏈的下游——門店身上, 同時在交易鏈條中引入了一個新的角色—買手。透過小程式撮合交易，提升上游工廠和門店之間的整體交易效率；透過去中間化的方式縮短交易鏈路，釋放中間環節帶來的流通及庫存成本；同時買手的引入，也為小型b端客戶提供了定製化的零售運營服務。
CEO魯鵬飛表示目前以交易平臺方式切入服裝行業的時間視窗仍然存在。本文, 36氪專訪了雲服雲商的 CEO。
36氪：買手模式如何給產業鏈賦能的？據我所知，行業裡一手等B2B平臺也是採用了買手模式、
魯鵬飛：我個人認為，買手模式是我們獨創的。雖然都是連線產業上下游, 但很多競品都是在做線下工廠線上化, 主要面向的客戶是工廠, 而我們做的是面向門店的服務，幫助門店進行運營, 直播, 導購培訓, 選品等等, 對於上游工廠的選擇卻較為開放。我們也在其中增加了買手的角色。買手不光可以連線工廠和門店, 同時買手也可以給店家一些比較定製化的建議, 為門店選擇更加付費門店調性的產品。 買手也可以去工廠實地驗貨嚴選, 所以我們可以保證質量。 我們認為行業最核心的還是要做端到端的賦能，這是需要解決的最大的痛點。我們的所有的服務是希望圍繞門店的更多元的運營，門店的私域流量，門店的直播，門店的電商化，門店的叫試衣間和樣板間的打造，這個是我們要做的, 也是我們和競品最大的不同點。
買手分為兼職和全職兩種, 全職買手主要負責根據門店的需求匹配工廠。買手可以在app上接收訂單, 傳送訂單的門店一般都會有一些特定的標籤, 買手會根據這些標籤來選擇最適合這個門店風格的工廠。兼職買手在此之餘還可以起到一個 KOL 的作用。他們可以透過一些內容輸出, 比如搭配好上裝下裝統一風格, 或者使用一些話術來讓客戶對這些產品產生興趣。我們認為這才是客戶選擇一件商品的依據。這個模式大大提升了門店的選品效率, 從而產生復購。所以我們的復購率是競品的3-4倍。
買手是靠他選的商品上架到平臺之後產生了訂單之後分傭的，也就是說買手去挑選供應商, 去組貨, 去幫助供應商上架，這是買手的職責，那麼產生了訂單買手才會獲得收益，所以也可以把我們理解成為眾包平臺。我們目前做的最好的買手, 能服務100多家供應商。總共的獎金大概是1萬多塊錢獎金, 如果是全職的話會超過2萬。
36氪: 雲服雲商的競爭優勢有很大一部分來自於推薦的能力。 根本目的是門店獲得更好的種類。 這是行業的強痛點嗎?
魯鵬飛：市場的幾個關鍵痛點在於, 很多二三線城市的門店老闆沒有時間去工廠所在地批發貨源, 只能去當地的批發市場進貨， 因為中間商會加價收費，導致渠道成本比較高。 其次是門店老闆們能看到的貨品相對有限, 可能每一季度就1000款, 但是我們的每週可以上新3000款。而且, 對於門店老闆, 他們其實沒有能力去做市場的資料分析, 比如門店的特徵和畫像, 潛在購買者的特徵——對於門店而言是沒辦法轉換成訂單行為的， 而我們可以透過資料收集和分析, 給門店推薦適合他們的貨源, 讓門店更精準的把握市場動態。
36氪: 所以說, 你們有能力給出更精準的建議。那這個建議是你們的智慧化所實現的還是買手的經驗呢?
魯鵬飛：其一是我們可以根據我們收集的資料, 來分析行業大概趨勢和一個地區性偏好, 其二我們可以根據買手的購買經驗和工廠的生產經驗來判斷。 我們也會調研和分析門店周圍的環境, 例如門店周邊的人員組成, 分析可能的購買人群, 並且給門店賦予標籤。綜合來給出一個答案。
36氪: 那我們現在的盈利模式是怎樣的呢?
魯鵬飛： 盈利主要來自於手續費。 每一筆訂單我們都收取10%的手續費。這些費用我們會分發給銷售, 買手, 和工廠返利, 直到目前我們已經實現了小額盈利。 除此以外, 我們認為 2B 端的客戶對於使用者體驗包容度較低, 所以我們也在應用程式的迭代和開發上做了一些投入, 讓使用者的使用體驗更好。
36氪: 對於合作的這些工廠和買手，咱們最早期是怎麼觸達的? 達到一定階段以後擴張可能會比較難，你們有什麼應對策略？?
魯鵬飛： 工廠早期很多是透過產業帶和舉辦招商會接觸到的, 早期種子輪投資人也介紹過一些廠商，也有一些買手加入時自帶的資源。 但是未來如果到達一定規模, 再去擴張這個關係網就會變得困難很多。
擴張買手方式就是兩類。第一類是直接聯絡市場上自帶供應商資源的買手，我們簽約這個買手也就相當於獲得了這個工廠的資源。第二類是我們直接去找供應商，把供應商資源派給這個我們的員工。所以我們要有內部培養的機制, 要有一套管理體系。
買手在這個過程中也相當於讓我們借了一個外部的支點，然後可以去更好的去觸達工廠。
36氪: 你們對於未來有什麼展望和計劃嗎? 對於雲服雲商的發展願景?
魯鵬飛： 我們其實希望能夠向上牽引, 真正賦能這個行業, 創造真正的行業價值, 而不僅僅停留在平臺價值。因為我們現在並沒有真正做到降低產業鏈的成本, 也無法實時跟蹤門店進貨以後的銷售情況, 所以我們希望之後做渠道預售，我們先把設計把板做出來，渠道那幾單形成訂單配的不同的工廠還準備生產，按照我們的設計，按照我們的版型和質量科技管理能力。
下一步的目標是完成從監管到履約的過渡, 並且在目標區域的市場做中等倉，由我們的中等倉來去分解集團發貨，形成統一的包裹。 這樣既可以保證質量, 也可以幫上游企業節省開支。同時發展成為一個服裝門店行業的 SaaS, 從配貨到銷售都可以在軟體上記錄並追蹤。
