這一波消費浪潮，我們有幸見證了諸多新品牌的崛起和消亡，也在發現週期中不可抗拒的規律。
其中不少依賴流量紅利崛起的新品牌，增長和復購都陷入瓶頸，資本在加速回歸理性。同時在產品和場景、科技等核心要素上將心注入的品牌，市場價值得到了更大的彰顯，並沒有同網紅品牌一樣陷入窠臼。
新消費下半場，品牌硬核實力的構建，正在顯得愈發重要，包括將網際網路產品、科技創新的做法更深入地應用在消費品中，也將帶來未來更大變數。
從科技延伸到消費品投資，雲九資本是典型的一家，見證移動網際網路黃金十年，團隊成員曾擁有參與投資拼多多、大眾點評、滿幫、房多多、圖森未來等科技和企業服務公司的戰績，讓雲九在諸多前沿領域有足夠的話語權。
而入局消費這幾年，雲九也有效地將網際網路和科技經驗融入其中，發掘了好特賣、BA飾物局、星期零、陳香貴等一眾新消費渠道和品牌。
如果按照傳統消費投資邏輯，大機率這兩年的消費熱潮不會湧現，而正是因為網際網路、科技等各界優秀創業者和投資人的入局和深度共創，才有了今天新品牌不可逆的磅礴氣象，儘管中間會出現曲折，但超級品牌也不可避免將從中誕生。
雲九資本合夥人郝瑋
近日，浪潮新消費專訪了雲九資本合夥人郝瑋，十年多科技創業投資經驗積累和對新趨勢的深入參與，看看他是如何理解今天的消費創業，以及網際網路、技術對消費品所能賦予的價值。
分享 | 郝瑋
整理 | 南蘇
2005年我開始創業並接觸融資。那個時候創業專案也不少，只不過大家主要做的是PC端專案，透過流量和廣告來變現。在還沒有移動網際網路之前，大概都是這種形態。
我們這些年看專案發現，優秀的創業者做公司首先要具備一些核心的能力，否則就算抓住機會，你也做不出一家好公司。另外很重要一點就是vision，你要能對做的事情進行清晰的戰略選擇判斷。
當然，像拼多多這樣的成功是不可複製的，但可能每個投資跟它的時代背景都有一些關係，很多就在於踩中了一個時間點。現在做消費也一樣，為什麼幾年前消費品沒爆發，就是那個時間點還沒到。
1、消費品和網際網路的相通之處
從光速中國，後來到雲九，我過去十年基本上參與和見證了國內移動網際網路創業的潮起潮落，現在看消費，其實網際網路創業的一些方法論和規律，也可以複用在上面。
網際網路創業，總的來說是模式創新。但消費創業有不同型別，其中一種是有一定技術含量的產品，比如我們投的植物肉品牌“星期零”，它是重研發投入的。
但排除技術因素之外，它就和網際網路的模式創新有很多共通點。比如說一個好的產品，資料上通常具有兩個特點：
一是留存比較好，二是獲客成本比較低。這在網際網路和消費創業中都是相通的。
做消費品創業，最終是要做出一個好的產品，使消費者能夠喜歡。這反映在資料上就是它的留存要好——比如你喝了一瓶可樂，明天還想再喝。
產品受到消費者喜歡，口碑傳播自然會好，用的人就會越來越多。這相當於互聯網裡面的網路效應，這樣它的獲客成本就會很低。
2、平臺型產品與消費品的差別
不過，消費品和網際網路平臺型產品還是有一些區別。平臺上可以生成很多UGC，自帶裂變屬性，但消費品的內容需要品牌自己打磨，也沒有那麼多裂變機會讓你反覆觸達消費者。所以我們看消費品，比較重視第一次獲取使用者成本。
有很多創業者燒錢買流量，我認為是可行的，那是獲取使用者必要的成本。但如果一個產品持續在燒錢，獲客成本越來越高，那說明它的使用者都是買來的。
一個東西賣10塊錢，補貼8塊錢，使用者當然願意買，但這樣的marketing cost停掉之後你還能不能賺錢？好多品牌在這個問題上就不行了。
為什麼網際網路做燒錢的事情經常能成功，但消費品不行？因為網際網路平臺，比如拼多多、京東，他們的特點是多SKU，使用者選擇非常多，一旦獲客成功，使用者停留在平臺上的可能性很大。
但消費品本質上是垂直商品，規模越大，需要的marketing cost就會越多。很多消費企業為了在資本市場維持高速增長，只能投入越來越多的成本。
那什麼樣的消費品容易有留存呢？如果是以模式創新為主、沒有太大技術含量的品類，就跟timing有很大關係。
現在做水飲的競爭非常激烈，但前幾年在沒人看好的時候元氣森林做出了無糖氣泡水，剛好迎合了人們對健康的需求，marketing cost也很低。
除此之外，還有兩種消費品比較有機會。一種是設計和故事講得非常好，品牌力非常強；一種是有技術創新，比如咖啡粉，就是用凍乾的技術對咖啡品類進行創新。
總之，我們還是要審視這個產品是不是大眾消費者真正喜歡的。很多投資人抓不住這個點，本質上是因為他還不會站在消費者視角去分辨。比如一個產品不符合他的需求，他就覺得這個東西不好，這樣的判斷是很片面的。
在過去一年多，雲九在消費領域投了一些比較成功的專案，它們大致可以分為三大方向。
一是對消費者的體驗進行創新的，比如好特賣、BA飾物局；二是對研發技術持續投入，且未來可能會引領一個消費趨勢的，比如星期零；三是人群基數大、DAU高的消費場景，比如陳香貴，當然好特賣也具備這個特性。
1、BA飾物局：線上線下聯動的體驗創新
品牌的線下門店某種程度上相當於網店的landing page.BA飾物局的線下模式相當於它有一個非常大的線下landing page。如果你在線上買飾品，一個螢幕裡面最多隻能看六張圖；但如果你去BA飾物局的線下店，它的產品陳列在釘子牆上，一眼望過去就可以看到七八十個SKU。
（BA飾物局線下店的商品牆）
在一個展示頁面，使用者看到的商品數量越多，轉化率就高。
比如只看六張圖使用者可能沒有喜歡的，但七八十張圖裡肯定會有喜歡的。加上飾品這個品類，使用者線上下體驗會更好一些，這也幫助提高了BA飾物局的轉化率。
你線上下購買完成之後，店員會讓你成為會員，加你微信，之後他就可以不斷地發朋友圈，每天給你push，一次9張圖，一天發好幾次，這樣使用者觸達頻次也變高了。
這和網際網路app裡的push是一樣的，都是起到轉化目的。但在BA飾物局的模式中，線下環節反而變成了獲客的方式。它的成本主要在租金，相比線上獲客成本要低得多。
另外，店員每天發朋友圈，就可以把這個產品做成一個日活產品，可以計算每天觸達的使用者數、DAU有多少人、有多少可以做轉化，跟網際網路的運營方法是一樣的。
所以說BA飾物局對消費者的體驗有很大創新，但這又是消費人群發展到一定階段才催生的。人們有了這樣的行為方式，但過去的模式沒辦法滿足，這就到了一個好的timing。
當然體驗的創新只是專案成功的支點，最終它的發展還是跟運營和產品本身密切相關的。BA飾物局在運營端做了非常大的創新，包括它的整個貨架設計、商品擺放、門店氛圍等等。
而復購和留存主要看產品。一方面是產品的豐富度，另一方面是產品上新能否跟上流行趨勢。這一點BA飾物局內部也利用大資料做了很好的精細化管理。
2、星期零：和使用者一同成長的未來趨勢
除了體驗創新，我們也關注有技術含量的消費品，所以在植物肉領域投資了星期零。
很多人質疑植物肉會不會是偽需求；我們認為，這個消費人群是存在的。
以前大家也不覺得中國人會喜歡喝咖啡，但現在咖啡成了必需品。印度有很多人都吃素，甚至成為一種信仰，就是因為覺得很健康。
國內現在年輕人越來越講究減肥、養生，所以未來這個行業還會不斷髮展。只要這種產品規模化生產之後成本更低、更環保，就一定會有受眾。
我們投星期零首先看中的就是它所代表的未來消費趨勢。
很多基金都有這樣的佈局，比如自動駕駛完全實現可能還需要30年甚至更久，但現在自動駕駛公司能上市，意味著大家相信它有遠大的未來。未來的到來不是一下子到達那個點，而是一步一步的，每次都有一個milestone。
生物醫藥也是，所以這一領域的投資如果純算現金流，會很難自洽。但如果從技術和趨勢的角度去理解就make sense了。
事實上植物肉已經不是一個離我們很遙遠的東西了，現在就可以很容易地買到，只不過消費者一時還沒有完全接受。但反觀今天“控糖”、“低脂”的概念深入人心，其實你也不知道自己是曾幾何時、怎麼被慢慢植入這個概念的。
新的概念有一個逐步被接受的過程，這中間研發也要跟上。因為終端使用者願不願意一直吃下去取決於產品的口感，也就是好不好吃。
美國的植物肉品牌Impossible Foods做得很成功，它的肉餅很逼真很好吃，一吃就知道那是有技術含量的。而這個口感的技術，Impossible Foods投入了幾億美元。
而我們希望用資本支援星期零去做這件事情，不斷研發，做到第一更健康，第二更符合ESG理念，第三成本變得更低。我們不敢說中國所有人都願意嘗試這種產品，但一定有一部分人有這樣的需求，需要植物肉來提供解決方案。
而且使用者吃習慣了，留存特別好，他可能就不會吃肉了，就像我們喝過無糖飲料之後就不再怎麼喝有糖的一樣。只不過開始獲客的時候，這個理念需要慢慢植入，做一定的消費者教育。
3、陳香貴：人群龐大基礎需求與更高階產品的接受度
很多人也會好奇我們投資陳香貴的邏輯。在我們看來，首先，蘭州拉麵的市場很大；第二，現在投進，有時間上的優勢。
過去，花二十多多塊錢吃碗麵對普通消費者來說是件不太容易接受的事情，但現在一杯咖啡或奶茶也差不多是這個價格了，一碗好面二三十塊錢，其實是可以接受的。
過去，蘭州拉麵館很多是加盟模式，雖然成本可以控制得比較低，但產品和服務很難做到標準化。
現在的消費者內心對於價格絕對值的接受程度，潛移默化地改變了，他們願意去為標準化和更高階的產品買單。更高階的商品的接受度，肯定比路邊攤那些非標準化的東西要好。
陳香貴本身是一個DAU很大的產品。它的目標使用者人群也很重要，因為一個東西如果要做大，其增長潛力是由其能夠吸引到的總人群決定的。
牛肉麵消費人群估算起來可能還比較簡單，但一些別的品類，就需要做紮實的市場調研了。比如說增長非常快的“得物”，它所做的運動鞋類目吸引的是非常年輕的市場人群，可能現在不一定有多麼大，但未來增長會很可觀。這時候就需要判斷這裡面的趨勢，去訪談足夠多的使用者。
而且我認為，抓年輕人市場是很有增長潛力的。雖然今天出生率比較低，但其他年齡段也會受到年輕人的影響。
比如我女兒，消費偏好是潮牌，最初椰子鞋就是被她們這樣的初中生捧成爆款的，然後這款產品帶動了整個運動鞋市場，以至於甚至像我這個年齡段的人都會去買潮鞋。
只要年輕人往下影響，人群的新增就會很可觀。為什麼B站股價漲得很高，也是因為年輕人市場做得好。
所以投陳香貴這類的專案，就在於我們團隊對於大使用者DAU的產品直覺比較好。比如雲九投好特賣的時候，也沒人覺得這個東西能做到很大，因為供給是有限的，但這個行業的變數就在於，需求上升以後供給也會上升。
上述這幾類的消費品公司，在投資之後，雲九也會陪跑它們一段時間，幫助其構建壁壘，進行可持續發展。
因為我們之前在網際網路領域投了不少專案，所以從網際網路技術的角度會有很多外援。比如使用者的精細化運營、線上方法論、資料追溯體系等等，都可以給到品牌比較好的支援。
像BA飾物局的CTO就是我推薦的，他是來自京東的一個技術負責人。在我們的視角中，技術在消費公司的地位非常重要，整體的運營體系要做到資料驅動，公司才能有更好的發展。
但傳統的消費品從業者很容易忽視資料的重要性。比如BA飾物局那麼多SKU，哪個產品在哪個店哪個時間點賣得最好，這都是可以資料追溯的。而且它的顆粒度非常細，包括針對使用者的運營、管理等等，都要做精細化的追蹤。
其實商品的分發跟抖音現在內容分發的邏輯可以是一樣的，使用者買飾品，如果可以做智慧推薦，這個轉化率就肯定比隨機推薦一款飾品要高得多。當然，這裡面需要很多深度學習技術，不少創始人可能一開始也沒有這個概念。
另外，網際網路行業比較講究安全，有很多安全方面的設計值得學習，比如管理系統核心的資料不應該存在店面的電腦上，而是要存在中央系統，要設定許可權，這都是非常重要的頂層設計。
包括有的時候公司增長是超預期的，但如果技術跟不上，問題出現之後再解決就來不及了。以往在網際網路領域，如果技術跟不上增長，伺服器直接垮掉，公司就會非常痛。
現在消費公司的反應可能沒那麼快，創始人也很難在早期就意識到技術的重要性。而且技術的收益是延遲滿足的，其體現在兩年甚至三五年之後，但等規模大了之後再佈局技術就很晚了。
所以新消費公司如果條件允許的話，在起飛之前還是要儲備一些技術人員，去鍛鍊團隊應對高增長的能力。
因此我們也認為，一個優秀的創業者需要理解一個公司最終是要建立健全體系的，其中技術便是很重要的一個角色。我們就是要找到有這種價值觀的人，或者說像合夥人一樣去影響他。
在看消費的同時，雲九也會關注科技、生物等領域。這些領域實際上也會有很多交叉的機會。
比如我們最近看了很多合成生物技術的專案，這個技術比以前化學合成的成本降低了很多，如果消費品生產過程中的某種物質可以用一個更低成本的東西來替代，也會是一個很好的機會。
最典型的就是華熙生物，它們做的玻尿酸，用傳統化學工藝跟用合成生物技術的工藝成本相差90%，且後者的效果還更好，這就從根本上改變了整個行業。
我們相信消費品有很多技術性突破的機會。比如元氣森林現在用的赤蘚糖醇，其實本身也不是一種很新的代糖，但如果這種替代品能做到口感和糖更像，又更健康，那在產品上就又可以有創新。
另外，一個技術要能得到極致發揮，就需要一個載體來實現價值。比如說植物肉現在很貴，但如果能被市場更快接受、實現量產，更多資金和人力才會投入到研發，迭代出成本更低的技術。所以技術和消費最後是相互促進的。
為了保持對市場持續的深度和敏銳度，我們在團隊建設方面也有一些考慮。雲九團隊本身比較年輕，所以對未來趨勢的嗅覺可能更敏銳，知道年輕人喜歡什麼、關注什麼。
另外我們選人很重要的標準就是思路開放。因為早期投資面臨著非常大的不確定，需要思路足夠開闊和具備想象力。我們也鼓勵團隊去擁抱不確定性。
這個開放性還體現在一個人對世界的理解和構建。他要能夠接受不同思路，並自我迭代，不能總拿過去的東西來給自己施加限制。此外，你還得對未知保持好奇，才能驅使自己去研究現在新的技術、趨勢和方向。
當然，現在市場中也有不少專注在消費領域的投資機構，和我們的角度會不太一樣。但我們相信行業的變革往往發生在不同技術融合的交點，顛覆這個行業的往往都不是這個行業的從業者。
比如汽車發動機技術就掌握在那幾個有限的廠商手裡，那我做出來的車可能直接就沒有發動機，這才是真正的顛覆。假設寶馬出來的人做汽車，我們不一定會投。
我們內部也一直非常鼓勵不同的聲音，因為一個人不可能理解世界的全部，大家都保持開放，保持吐故納新，才能讓團隊始終保持在一個更好的節奏當中。
