林辰/文
白酒香型之爭已直接演進為人才之爭。那些或低迷數年，或進入業績衝刺膠著階段的濃香酒企，一改以往成熟型國企的作風，丟擲了堪比高管十年甚至三十年工資的股權激勵。而還處在拓荒招商階段的醬香品牌們，則用能高出總經理年薪的百萬收入招攬大區經理。
但鮮花與荊棘同在，用工雙方的角力存在於高提成的對賭協議裡，也在三個月不開單就走人的殘酷淘汰中。
激勵三十年工資，頭部濃香紛紛重賞拼業績
掌管一家千億市值的上市公司，年薪卻不到百萬。這種現象在白酒行業並不少見。近期，瀘州老窖、洋河股份、水井坊先後公佈/更新了自己的股權激勵計劃。財經網產經統計後發現，三家的股權激勵有諸多相通之處。
首先，三家對核心高管授予股權數量基本都保持在10萬股左右。而參照各家目前的股票價格，這份激勵少則1300萬，多則2400萬元。相對於高管們70萬至150萬元的年薪，堪比畫了一口10-30年工資的“大餅”。
其次，對於這份厚禮的代價，三家在業績考核的維度上，也基本分為企業內生縱向比較，以及行業橫向排名兩類。
例如，由外資控股的水井坊，在於本月公佈的全員持股計劃中，將解鎖條件設定為，近三年營收增長率平均值，須位居9家對標企業排名前五。而2019年股權激烈解鎖條件，則是三年營收增長率平均值不低於10家對標企業平均水平的110%。兩相對比，參照物件雖基本按照營收排名篩選，但選擇裡一直排除了捨得酒業、迎駕貢酒和酒鬼酒，今年的名單又少了貴州茅臺。
橫向看相對排名之外，洋河的解鎖條件更看重和自己賽跑。今年7月中旬，洋河提出，今明兩年的營收增速不低於15%，比4月年報釋出和5月投資說明會時描述的10%增速提高了5個點。
橫向與縱向相結合的瀘州老窖，在近期釋出的股權激勵計劃裡，將限售解除條件設定為近三年淨資產增長率不低於22%，且不低於對標企業75分位值；相較2019年，近三年淨利潤增長率不低於對標企業75分位值；近三年成本費用佔營業收入比例不高於65%。至於21家對標企業，實際由18家上市白酒公司外加古越龍山、金楓、會稽山三家黃酒公司組成。
而三家作出股權激勵的相通背景，則是均處於人事迭代和企業運營的關鍵時點。洋河與水井坊在今年先後正式確定了自己的新一號位（實權）。老窖則在4月丟擲強調市場化導向、契約制管理的高管薪酬管理辦法，並於兩個月後遴選了多個85後銷售高管。
落至第五需重返前三、告別數年低迷保住自身位次、一雪去年上半年業績滑鐵盧的前恥，恰好是三家“犒賞”員工拼業績的大背景。這種緊張感，也是相對平穩的濃香陣營裡，不多見的“小環境”。
三個月不開單就淘汰，醬香新品牌高薪之下考評殘酷
濃香頭部陣營裡的破格重賞，在各路人馬匯聚的醬香，已是稀鬆平常。一位曾在上市酒企裡工作的從業者告訴財經網產經，通常而言，白酒行業的薪資水平先看企業性質。如果是國企，基本是按級別年薪制。“總經理定了拿60萬，那今年幹再多也是60萬。相應的下面地區大總可能就是40萬，不會超過總經理。”該從業者介紹道，“這種企業通常沒有提成，只有工資加獎金。獎金的考核分為定性和定量兩個層面，大多是日常表現+銷售額+利潤三個維度。”
而民營企業則大不同。這位從濃香名酒被挖至醬香民酒的從業者告訴財經網產經，處於拓荒招商階段的新醬酒品牌，急於將品牌做大，非常需要有人脈的客戶經理。“民營酒企的薪資框架大致為基礎工資+績效工資+提成+年終獎+股權激勵。其中，績效、年終獎金的發放看回款額，提成則按出貨額，激勵可能與對賭協議掛鉤。多重協議下，大區總經理一年兩百萬、甚至拿超過總經理的收入都是有可能的。”
但熱鬧的醬香品牌們在賽跑之時，對營銷員工也頗為殘酷。一位二線醬酒品牌的銷售人員告訴財經網產經，公司在華東某省的大區總經理最近四個月內換了三個。在西南兩個省區的總經理近期也都出現了更換。
“協議工資一年一簽，每個季度都有考核。”該銷售人員介紹道，“銷售入職三個月不開單就走人。開單量看企業規模，通常是30萬、50萬或者百萬。轉正後還得接著下一季度的考核。達不到60%及格線就得面對降級或者淘汰。”
野蠻生長的醬酒格局未定，給了營銷者們“建功立業”的機會。而稱霸多年的濃香酒企，在部分從業人士眼中，工作挑戰度低，相應收入也低。
“一些濃香企業已進入成熟發展週期，他們不像醬香講招商、講回款。他們更看重落地執行，以及既有客群的維護。絕大多數情況下，一個省區是A負責，還是B負責，不會有太大差別。可能關係好的去華東，關係差的被分配到偏遠市場。”這位曾在濃香名酒裡拿著30萬固定年薪的白酒銷售中層告訴財經網產經，“可醬香新品牌裡，即便大家都是省區總經理，工資差異很大。你盤子大，一年拿上百萬。他無能，一年說不定就小几十萬。”
也有知情人士向財經網產經坦言，“上了規模的成熟型企業即使明面收入低，卻有一定的灰色收入運作空間。比如如果省區自己有廣告投放的權力，把廣告費提5到10個點分給自己團隊並交給上級一部分的現象，並不罕見。”
結語
但無論是企業性質，還是發展階段的差異，白酒一線營銷員工們的考核，從根本上依然圍繞增長率、利潤率、完成率三項銷售指標。
近期，老白乾公佈的一項經理層成員任期制與契約化管理辦法，就罕見提出年度業績考核完成率低於70%的需免職。
可見，白酒國企和民企在人員市場化管理上的靠攏已是大勢所趨。而此也早有成功先例——以“能上能下”、“打破鐵交椅”聞名的山西汾酒，5年內把營收排名從第七追到了第四，憑一己之力製造了此輪“清香暖”。
所謂香型之爭，最終還會迴歸到人的競爭。
