不信抬頭看，蒼天放過誰

文丨歲月

今年的雙十一比以往來的更早一些，那一夜的預訂，李佳琦、薇婭創下了無數傳統企業一年的銷量。今年，是雙十一的第十三個年頭，也是第一次阿里、京東、拼多多們不再逼著客戶二選一；並且，還進步到淘寶買的東西能用微信支付了。

當年，因為大潤發不能用支付寶支付，阿里收購了大潤發、邁出線上線下和諧共存的一大步。可在這兩天，當家樂福因為“二選一”鬧上“頭條”，人們才想起來，這逼迫供應商、消費者“二選一”從來都不是網際網路的“專利”。

家樂福“鬧劇”

10月22日，家樂福第一家會員店在上海開業，家樂福計劃未來幾年時間開30家會員店，並改造出100家會員店，這對這幾年一直“關店”的家樂福來說，無疑是個好訊息。

然而，當天深夜家樂福便發文痛斥有競爭品牌在背後搞鬼，因為先入身份，逼迫品牌供應商二選一，斷絕與家樂福的合作。並在開業當天出現品牌供應商自己買斷產品的情況，以達到不與家樂福合作的目的。

所謂會員店，是指消費者想在這裡購買產品，就必須成為這個商超的會員才能消費，而成為會員是需要花一筆錢的。用消費者行為分析就是：你花198也好，298也罷成為家樂福的年費會員，成為會員你就得持續花錢來把這個會員費“賺回去”，畢竟，錢都交了。

最後，但凡能花錢買會員的，都有一定的品牌忠誠度，認可品牌才會花錢買會員，這樣就容易形成私域流量，挑選出精準的消費者。

你是挑出精準的消費者了，完了你就給精準的消費者看這麼一出鬧劇，用這麼LOW的套路回報消費者。消費者是圈到了，可消費者怎麼看家樂福呢。

在“二選一”這件事上，家樂福把自己包裝成了一個受害者，但背後呢？他們對供應商真的也是個“受害者”嗎？

首先，供應商被二選一這事，一定不是開業當天才知道的。供應商一定是在接到相關訊息後，就與家樂福進行協商了的。但明顯是家樂福要求供應商必須“按合同”辦事，開業當天必須上貨。所以才有了前文提到的、供應商到門店回購相關產品的事兒。而供應商在這“一來一回”裡，損失也不在少數，要知道回購是按零售價來的。

換言之，供應商除了要加價、還要賠上店面的賬期，甚至在結賬時必然要接受家樂福又一番盤剝。

如果家樂福真是如其所說的“弱者”，這事兒在私下解決可行不？當然可行。供應商把貨拉走，賠一部分違約金等，這些不影響家樂福22日晚發的投訴文，也不影響它報警。開業當天供應商回購的照片等都沒有出現，不影響這些報警的實證，而消費者也不會知道這背後的故事。畢竟，目前是沒有看到有消費者進行評測對比家樂福會員店與其它會員店產品的差異、價格的差異等。只是在家樂福當天發致歉文後，大家才知道“家樂福”被“二選一”了。

事後，抖音、今日頭條等平臺上消費者的留言少有對家樂福同情的，大多在說，家樂福也有今天，當年家樂福的採購有多牛。更有直接的說，天道好輪迴，不信抬頭看，蒼天饒過誰。

是的，阿里、京東、美團、餓了麼等平臺玩的二選一，作為傳統行業早就提前十幾、二十年體驗過了。阿里的88會員、京東PLUS年費會員，大家也都在麥德龍、山姆會員店“享受”到了。

一句話，消費者自己的錢，想買什麼，還不能由自己決定。每一次的消費，你都是一場PUA。

快消“二選一”

其實，除了在早期，大賣場會有二選一的情況，後面就少有這種行為出現。早期，因為經銷商少、產品少，能控制一個產品是一個產品。所以，早期“二選一”你選了我就不能選它，是經常存在的。

但這一情況只存在了很短的時間，因為大賣場的空間、貨架所能採購的商品通常都是明星、金牛、“瘦狗”等都存在的。想壟斷明星產品不現實，畢竟賣場也管不了竄貨，要知道賣場都有很強的自採能力。所以，大賣場想得更多的是，你給我的價格不能比其它賣場低，你在我這做的活動要比其它地方更有特色，投入的市場費用要更多，這也就有了所謂“四方聯採”這樣的存在。市場是壟斷不了的，只有讓企業投入更多的費用，用更低的價格吸引消費者才是王道。

對賣場而言，每個品類都是自己巨大利益的貢獻者，而產品的可替代性也是較強的，也沒有賣場能強勢到逼迫企業“二選一”。

真正逼迫經銷商、終端“二選一”的，通常都是企業，尤其是頭部企業利用自己的品牌能力、市場費用實行“壟斷”，要求經銷商不能代理哪些品牌，要求終端不可以銷售哪些競品。

比如，前段時間就發生過的、農夫山泉要求自己的經銷商不可以代理元氣森林品牌。雖然雙方並不是直接競品，可口可樂與元氣森林的競爭更直接，但農夫山泉做了這樣的規定就是利用自己經銷商團隊的實力，來“二選一”，封殺元氣森林。

彼時，有很多經銷商想著成立新的公司，不用在農夫山泉報備的公司來繼續代理元氣森林。但也被禁止，不得不把元氣森林轉給其它合夥人。無奈，就是元氣森林有利潤，但農夫山泉有銷量，迴轉更快，其在市場地位強悍。

有些日化品牌更強勢，它們會要求經銷商只能代理自己這一個產品。因為，這樣經銷商才能更聽企業的話，全心全意做這個品牌，無論精力還是財力都能供應得上。但日化品牌的鋪市率、重複購買率不如食品飲料等，所以，我們看到在日化美妝這樣的品牌行業裡，更容易出現上市的新消費品牌，就是因為傳統企業對經銷商管控太嚴，而自己的銷量並不能支撐經銷商的運營時，經銷商的反彈就會非常大。

但有些經銷商“二選一”則是一些行業常規性潛規則，很容易理解。比如，代理可口可樂的不好代理百事可樂，代理王老吉的不能代理加多寶，代理蒙牛的不能代理伊利，但是代理光明安慕希是可以代理伊利、蒙牛的；代理康師傅的不能代理統一，但代理康面可以代理統飲；代理統一的，可以代理今麥郎，但代理今麥郎的不能代理白象；還有代理華彬紅牛的，不能代理天絲紅牛。

當然，以上所有的“二選一”都停留在經銷商這一層級，二級商、大家還是很和諧的。

終端“二選一”

在傳統快消企業，二選一最多的存在地兒，是在終端上。

如果根據能賣香菸就一定能賣飲料食品的規則，目前沒有一家快消企業的市場佔有率達到50%。這除了業務的招待能力不到位，更多是因為快消企業在終端上的“二選一”，也就是每個銷售都會申請的“買斷費”“打擊競品費”。

終端店老闆是樂得見企業“二選一”的，因為“買斷費”是遠比一般的陳列費高几倍的。並且，為了能在好的網點實行本品的“獨家經營”，通常，企業還會把競品的銷量也都算進來。比如，你平時賣伊利牛奶200元，賣蒙牛100元，如果蒙牛來買斷，就必須承諾賣的蒙牛銷量達到400元，我出的“專賣費”要高於伊利與蒙牛兩家投入費用之和。如果銷量達不到，店老闆就可以要求蒙牛經銷商把貨按差額買走。

這樣費用投入大、銷量貢獻並不多的策略，卻是傳統快消企業一定會採用的策略。因為，通常值得企業去“買斷的點”必然是這個城市裡數得上的“至高點”，無論是銷量還是人流量，對企業的品牌都有巨大的好處。可能這一個點的銷量貢獻有限，但品牌貢獻度卻很高。比如，你在胖東來看到伊利，但看不到蒙牛，那久而久之，你在社群小店，考慮買牛奶第一選擇也是伊利。企業搶佔的不只是終端貨架還有消費者的心智貨架。

根據馬太效應的、強者擁有一切的原則，頭部品牌要求終端“二選一”是十分普遍的現象。很多第一品牌，為何銷量往往是第二品牌的兩倍，就在於市場買斷。擁有渠道後，產品的模仿是一個低門檻的行為。而排在第二的企業，往往就是給排第一的品牌打工。搶不過第一品牌的市場網點，想活下去就只能不斷地研發新品。在排行第二的企業把新品賣上量後，排名第一的企業很容易就模仿出來，不僅拿到銷售第一的份額，還節約了大量的研發費用以及試錯成本。

為了避開第一品牌的競爭，第二品牌最好的策略就是躲避競爭，去第一品牌不存在的市場——下沉市場、網際網路市場等開闢新戰場。

這樣的“二選一”，導致的結果就是品類的高度集中化，一堆李鬼幹掉了李逵。也讓越來越多的企業不想去推新品。並且“二選一”還會導致大量的費用浪費，本來300元的陳列費就能解決的問題，但最後卻變成了3000元的買斷費。

平臺的“二選一”很好消除，可快消企業的“二選一”格局誰能解決呢？