華潤置地的變革，正在進入深水區。
6月下旬，濤哥在行業內獨家報道華潤置地組織變革的最新動態，分享了華潤置地組織升級的整體思路及進展，獲得業內同行廣泛關注。
今年以來，華潤置地以打造“敏捷、高效、精幹、活力”的組織為目標。
透過管理架構、組織人事、薪酬激勵變革三個方面入手，聚焦解決機構臃腫、職能重疊、效能不足等組織管控痛點。
目前，華潤置地的變革動作已取得顯著成效，但是如果要對標中海、龍湖等房企，卻依然存在不少差距。
就在9月，華潤置地一次骨幹培訓上，華潤集團高層發表重要講話，重點提到華潤置地的挖潛增效問題，並且與中海、龍湖進行了對標。
今天，濤哥總結概括這次發言內容，讓大家瞭解這家龍頭央企對市場和組織的觀點。
1
房地產天花板正在到來
地產行業面臨的形勢、趨勢、機遇已和發展初期截然不同，房地產行業的天花板正在到來。
政策端看，“房住不炒”成為中央長期堅持的政策主基調，遏制房價上漲、打壓地王產生，壓縮炒房獲利空間，房地產稅也呼之欲出。依靠野蠻生長和金融擴張的企業將失去生存空間。
消費端看，高房價已嚴重透支居民消費能力，對整個經濟的可持續性形成了較大風險；未來十年適齡購房人群預計將減少 ，總體購房需求減弱，將對住宅開發銷售帶來衝擊。
企業端看，受此大環境影響，房地產紅利正在消退，表現在毛利壓縮，資金籌集難度加大、融資成本上升，負債率高企，現金流緊張，獲利難度加大，行業向大型房企集中。
未來十年房地產行業將從高速、粗放到平穩、精細轉變，呈現五大趨勢。包括：存量化、集中化、輕型化、精細化、生態化。
因此，華潤置地要把握六大機遇，具體包括：
特大城市都市圈需求繼續增長的機遇；居民消費向中高階升級的機遇；建設智慧城市的機遇；地產行業重組的機遇；集團超級產業平臺建設的機遇；資本市場持續活躍的機遇。
做好潛在合併物件的調研分析工作，在嚴控風險的前提下，穩健開展併購整合，保持行業第一梯隊。機會來了，有準備，也符合戰略，價格合適就得拿下。
要保持清醒、未雨綢繆，在房地產平臺期出現、即將進入下行期之前，把握好變化趨勢，抓住機遇，實現業務的持續穩定健康發展。
2
對標中海、龍湖仍然有差距
地產行業天花板出現、房企同質化競爭激烈，拼的就是效率，效率的背後是能力。
最近華潤置地拍了幾次地，都不成功，我們的開發週期、去化速度、管理費、人工成本都不如別人，算不下賬，所以就沒拍下地。
有兩份材料：一份是50強上市房企在2020年費用控制能力排行榜，一份是2020年上市房企融資成本榜。很能說明能力上的問題。
華潤置地在銷售費用率、管理費用率、財務費用率三項指標，排在上市房企第 10位。
與排名第一的中海地產各項指標差一倍。中海三費費用率僅3.66%，而華潤置地是6.38%。
從上市房企融資成本看，華潤置地優勢較為顯著，排在行業第二，但仍高於中海。中海是 3.8%，華潤置地是 4.08%。
有人說與中海不可比，因為中海以住宅開發為主，華潤置地是綜合地產，裡面有大量持有物業，影響了費用控制指標表現。
但是，與華潤置地業態更接近的龍湖銷售費用率是 2.73%，也比華潤置地低 0.24，在規模的放大效應下，這也是一筆不小的費用。
單從住宅開發對比，華潤置地在開發規模、銷售速度、費用控制等方面也不如一些房企。
從影響管理費用率的因素看，主要是人工成本。同樣的銷售規模，華潤置地的用人要多於國企民企頭部企業。
華潤置地從總部、到大區、再到城市、專案，還有各類業態，鋪的攤子很大，佔用了大量人員，推高人工成本，運營開支也大。
中海同樣是央企下屬一級企業，但是總部卻做到了精簡。
龍湖採用的總部+地區公司兩級管控，透過做強總部平臺職能，大力推動管理資訊化，實現人效精簡，總部僅約450人。
華潤電力開展的總部去機關化改革，總部機關由原來的399人縮減至263人、部室減少1個；大區這一層級從1823人縮減至 566人，從11家縮減至7家；電力將人員由大區公司充實到城市公司，強化投資和運營等核心職能。
他們能做到的，相信華潤置地也一樣能做到。
事實上，華潤置地總部去機關化也取得了不錯的效果。
在總部落實組織層級扁平化，推動年輕員工下基層，最佳化總部人員結構；對大區一些部室進行了合併，也沒有影響效率。大區、城市的組織設定和職能進行最佳化，效益還提高了。
這說明只要圍繞戰略目標，集中資源做有意義的事、有意義地去做事，就會防止大企業病，避免因人設事、因人找事、冗員不斷的情況。
從影響財務費用率的因素看，主要是融資成本和開發速度。
龍湖作為民企融資成本做到了 4.38%，他們對於融資成本的控制，也做到了極致。
萬達從拿地到竣工 15 個月，專案去化也快，我們工期偏長，竣工了又賣得慢。
大家可以算下賬，這中間會產生多少額外利息負擔，資金成本得多出多少。
據瞭解，華潤置地和中海住宅開發可比工期差4-5個月，相比龍湖差8個月。
如果能追平中海，預計能降低管理和財務費用1500萬左右，追上龍湖的話，還能節降更多。
3
提升組織效率和管控能力
未來，在業務條線上，要壓縮業務戰線。
沒有競爭力、缺乏市場空間的業態要下決心最佳化，關閉長期沒有盈利、缺乏專案、能力表現差的城市公司。
組織管控上，要聚焦解決組織管控的痛點問題，包括置地兩級總部職能重疊、效能不足，及城市公司全價值鏈的組織能力不足等。
總部職能要進一步壓縮，內卷化職能要精簡；總部和大區重疊的職能，要精簡錯位、杜絕層層審批；人員要向一線下沉。
要進一步明確總部、大區公司和城市公司的管控邊界，充分向下授權，避免權責不匹配造成的有責無權、影響發展活力的現象，最大限度地調動基層一線的積極性、主動性。
授放權同時，要加強監管，被授權的主體要用好權、行好權。敢於砍掉一些沒必要的環節，多借助資訊化手段替代。
華潤置地的經理人大部分是由學生兵一步步成長起來，文化純粹，有濃厚的幹事創業氛圍。
但近年來，隨著大環境的變化，個別經理人缺少當年那種“橫刀立馬”的血性和擔當。
這裡既有客觀原因，也有主觀因素。
可以透過營造小環境，例如提拔年輕幹部、建立容錯機制、完善市場化激勵、開展科學評價、營造幹事創業氛圍等，由此提振幹部隊伍的精神風貌。
優秀的企業文化是置地過去不斷髮展壯大的重要動力，也是今天最寶貴的精神財富，更是未來永續成長、基業長青的強大支撐。
華潤置地要乘勢而上，踐行“永遠用奮鬥定義自己的”的置地文化，營造真誠、團結、開放、進取的組織氛圍。
4
總 結
在濤哥看來，地產行業，央企一直是立於潮頭的風向標。
很多人覺得行業不好，可以去央企混混日子，但實際上央企近年用人標準不斷提高，組織也在持續做最佳化升級。
正如我們今天分享華潤置地，可以看到華潤高層對行業趨勢，以及置地的變革方向是非常清晰的，具有很高的戰略眼光。
過去很多人都覺得央企節奏慢，但實際上包括華潤在內的央企國企，近年都在加大改革的步伐，與中海、龍湖等優秀企業對標。
這也告訴廣大地產人，行業從粗放到精細，對人才水準和管理效能的標準越來越高，必然將出現嚴峻的競爭和挑戰。
連華潤置地這樣的大型央企，都在思考自身的問題而積極變革，對每個地產人來說，更應該認識到行業趨勢，加快精進和提升自己。
逆水行舟，不進則退，從人到組織都是如此。
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