第一部分 光緒的死穴
管理靠權威越來越不行了
古語有一句話叫：“世外人，法無定法，然後知非法法也。天下事，猶未了，何妨以不了了之。”什麼叫“非法法也”？也就是說用沒譜的手段，沒準兒恰恰可以達成靠譜的結果。
前一陣很多人在討論“羅輯思維”的選題。有人說我愛聽歷史；有人說我就不愛聽歷史，你多講點現實。
那怎麼辦呢？今天我們就玩一個“非法法也”，來一個混搭，表面上講的是歷史，其實說的又不是歷史，你看有沒有點意思？
今天我們的話題是“假如再給光緒皇帝一次機會”。就是你我這樣的人穿越回一百多年前，坐到光緒皇帝的寶座上，看看我們有沒有辦法替他想出一個破局的招，來破掉當時戊戌變法失敗的那個局面。
那光緒皇帝遇到的第一大難題是什麼？就是大家不搭理他的聖旨 嘛，一百多天他發了那麼多份聖旨要變法，而封疆大吏面對聖旨都跟耳旁風似的，覺得這是小屁孩在胡鬧。所以光緒皇帝痛感自己沒有權威。這時康有為就給他出了一個主意，叫大誓群臣，這個詞在1898年的早期特別重要。
康有為就說，想變法，行！得把所有的臣子聚起來。問大家國家還要不要好，要不要奮發圖強？如果要，來跟我喊口號：變法！變法！這叫大誓群臣。
其實今天在很多城市的餐館我們也能看到這樣的景象：趁客人少的時候，把服務員、廚師集中起來，大家升旗、喊口號、唱歌、洗腦等。對於傳統組織的控制者來說，這幾乎是沒有辦法的辦法，因為一旦當他感覺到權威不夠，底下人有各種各樣的想法的時候，他就要試圖透過權威把這種想法統一起來，要不洗腦，要不咱們發誓，要不咱們喊口號，要不我用各種方法、言詞，甚至是峻法來激發你。
為什麼呢？因為傳統組織的權威是天然的，是上面授來的。要不我有錢，所以我開個工廠，你們都得聽我的；要不就是我是皇帝，授命於天。所以你看在公元23年左右，當時的皇帝王莽已經不行了，整個綠林軍把京城包圍了。王莽朝廷最後的反應不是指揮部隊去防守京城，而是搞了一個叫威斗的天文儀器，希望透過這個玩意可以跟上天達成某種心意相通。為什麼？因為這是他權威的來源。
光緒皇帝也一直這樣。在1894年甲午戰爭時，他老人家就是這樣坐在皇宮內。因為他受的一直是傳統的帝王教育，所謂生於深宮之中，長於婦人之手。這樣的一個皇帝，他能拿前線的將領怎麼辦？就是一道一道下諭旨：李鴻章你給我激發天良；那些勇士們給我迎頭痛擊；那些武將們必須給我防守，一步都不能退，如果退了，一定軍法從事。他能幹的事就是這樣。
當一個組織的權威開始衰退的時候，它就試圖要當一個放大器，把權威進一步放大，影響到基層。你看其實二戰後期希特勒也是這樣，一步不許給我退，就是不投降，其他都不管。光緒作為傳統組織的領導 者，他已經沒有其他的迴旋餘地了。
激勵大家的超級方法
我們在現代社會感受到的組織型別，其實和傳統社會組織型別不一樣，權威的來源也不一樣，面對的環境也不一樣。可以說權威並不是組織存在的唯一要素。我們在現代社會當中要做成一件事情，你就不是一定要發狠，一定要試圖把自己的力量達於所有的細枝末節。最重要的方法恰恰是反過來的，不是透過我要幹什麼，而是試圖激發對方幹什麼。
現代營銷學裡就有這麼一個經典的案例。美國一個推銷吸塵器的全美銷售冠軍在他退休那一天他就跟他的同事們講，說知道為什麼你們幹不過我嗎？今天我退休了，我把秘密告訴你們。你看你們這些人啊，敲開門之後都會說，太太，能不能給我三分鐘，我給你介紹我們公司最新的產品。你還沒開說人家“啪”就把門關上了。我從來不說這句話，那我說什麼呢？我敲開門之後，我會說：“太太，我是一個路過的推銷員， 我口渴了，但是沒帶水，能不能給我一杯水？”
在美國那種國家，一般人在判斷你是安全的人後是不會拒絕這個要求的。當她從廚房裡給你一杯水時，你不就擁有了三分鐘跟她交流的時間嗎？因為你已經亮明瞭自己的身份是銷售員，這時候就可以開口了。這樣成單率就不一樣。
但是這個推銷員說，我覺得最重要的還不是這個，那是什麼呢？我發現他們在給我一個小幫助之後，傾向於馬上再給我一個大幫助。比方說原來吸塵器可買可不買，他就傾向於買。
這是什麼道理？各位請想，當我找你要一杯水的時候，請問我有沒有給你東西？給了。這個東西叫作證明你是好人的一次機會，對吧？所以很多人給人以小幫助，馬上就傾向於我還能再怎麼幫助你？這個效應是非常重要的一種人際關係效應，不是管理學當中的階層之間的效應。
你比如說一個老師，他更傾向於去輔助那些學習成績已經很好的孩子。按說這不符合老師的利益，一個孩子現在如果只考40分，把他輔導到及格，這相對容易。可是你要把一個已經考98分的孩子輔導到考100 分，這就很困難，那兩分不如那20分來得值錢。
但是你發現老師經常願意輔導好孩子，為啥呢？因為他在好孩子身上能夠得到好的反饋，我一教你就懂，笨孩子怎麼教都聽不懂，所以他天然地就會去迴避笨孩子。所以，人不見得一定是理性的，他覺得我幫了你，然後他能得到好的回應，他就願意更多地幫你。
我當年當記者採訪的時候，經常遇到這樣的事情。對方實在嘴太 笨，說半天說不清楚一件事，其實我要用的就是他的一小段話而已，但他坐在那兒說好幾個小時也說不明白。
有的電視臺記者就會這樣說，我給你寫張紙，然後你跟著念。我們經常會在網上看到這樣的圖片，電視臺記者拿一張紙讓採訪物件念。但是我用的就是另外一個方法。我一看這個人口才不行，就跟攝像師說你先別開機，我先聽他怎麼說。說一段之後我就會幫他總結您是不是這麼個意思？他說我就是這個意思。我給他總結的這一段話正好是我要用 的。我就會說好，您把您這個意思再說一遍。他就按我給他組織的語言順暢地說出來了，雙方合作就會很舒服。要不然他會覺得這顯得他挺沒智力的。所以激發對方心裡的那個東西是很重要的。
包括現在談戀愛也是這樣。網上有人就總結出一套經驗：如果你覺得自己條件不夠好，比方說很醜，很胖，一旦跟對方見面肯定見面死。那怎麼辦呢？千萬別見面，先聊，因為網路給你提供很多聊天的環境，QQ、微信上先聊著，拖著別見面。你讓那個愛的種子自己在他（她） 心裡生根發芽，等他（她）覺得你已經跟他是很親近的人了，他（她）對你在觀念層面、意識形態層面已經有很多切合的地方了，他（她）已經非常渴求跟你見面了。這時再見面，他（她）看見你是恐龍或者青 蛙，會更容易接受你。我們推銷自己，需要的往往是對方在心中正真已經滋長出需要的種子。
回到管理學也是一樣的。現代管理學已經不是在組織內部去解決問題了。即使在組織內部，也不是僅僅靠殺伐決斷，靠放大權威能夠解決問題的。即使是在傳統組織當中，這也是一個很重要的因素。我們就拿慈禧太后來說，她老人家就懂這一套。
重要的是有多少打心眼裡願意幫你
在三十多年前她在和恭親王奕訢共同主持那一輪的洋務變法的時 候，遇到阻力跟戊戌變法的時候是一樣的。很多老臣那個時候的觀念比1898年的時候還要腐朽、陳舊和保守。當時反對派的代表人物是理學大師倭仁，他是讀孔孟之道研究程朱理學的，他怎麼能接受洋鬼子的這套東西？
慈禧和奕訢商量要開同文館，就是請洋人來教中國計程車大夫一些西方的學問。倭仁當時就炸了，那怎麼行？怎麼能學洋人的東西呢？我中華文明源遠流長、地大物博，什麼人才沒有？如果一定要學天文和算 學，我們幹嗎跟洋人學？中國一定有藏在山林中的這樣的奇技異能之 士，把他們訪求出來不就可以了嗎？幹嗎要去學鬼子呢？我是中華，他是夷狄啊。
慈禧太后怎麼辦呢？按照後來光緒皇帝的辦法就是叫過來訓話，罵一通，要求你一定要跟我上下同心。慈禧沒有這麼辦，她跟奕訢商量了一個辦法。奕訢上了一道奏摺說：這倭仁他能提出這個方法很好，我們不必請外國人，我們中國人也行。首先我們請你倭仁老人家來管理同文館；第二，你不是說中國一定有這樣的人嗎？你來保舉，來推薦，來搜求和查訪。倭仁一接到這個聖旨之後就傻眼了。他哪知道中國有什麼人懂天文、算學、西方學術。然後就說我不行，你還是想別的辦法吧，就寫了一封辭職信。慈禧說，那哪兒行啊，話是你說的，你不是說中國有嗎？你德高望重，那就得拜託你給找出來。
這就把倭仁給愁壞了，每天一封辭職信，慈禧就是不批。因為他是同治皇帝的老師，在給同治皇帝上課的時候就哭，眼淚“吧嗒吧嗒”掉。根據翁同龢後來的日記來看，這老頭到最後為這事愁得已經不能進食了。
那好，不能進食一定要辭職是吧？慈禧最後就像貓耍老鼠一樣玩夠了說：“那你走吧，你身體不好你就歇著吧。”你看她對這麼頑固的保守派就用這一招，我讓你自己知難而退，幾乎是三下兩下就打退了這保 守、反對改革的勢力。
但是很可惜啊，三十多年後的光緒皇帝不會這一招。這也不能賴 他。如果在網際網路時代，他就會知道，你想做一件事情，重要的不是你有多大能量，而是有多少人在心底裡打心眼裡就願意去幫助你，不管你的地位有多高，都是這個規律。
第二部分 給光緒支幾招
方法一：利用周邊的力量
站在光緒皇帝的角度，如果我們不贊成他動用自己的政治權威，同時他又沒有辦法激發底層人的自我意願，那他怎麼辦？當時反對派爭執激烈得很，越跳越高，越來越來勁。而光緒皇帝支援的維新變法派跟這些頑固派、保守派相互之間又搞得水火不容。那這個時候怎麼辦呢？現代管理學其實也給他指出了一條路，那就是利用周邊力量。
比方說光緒皇帝就是燈下黑，他最沒有看到他最應該利用的力量，就是上面這個力量——慈禧。你想慈禧當權那麼多年，全中國幾乎所有的官吏都是她一手提拔的，那種政治權威如日中天。而且她是撤簾的太后，此時也不當政，她的位置相對來說比較中立和客觀。光緒皇帝第一個應該爭取的就是慈禧的支援，而不是讓慈禧最後被反對派和保守派給爭取走了，所以這是戊戌年間光緒皇帝最大的戰略失誤。
比如說當時禮部的一個品級很低的官僚叫王照。王照就上書給光緒皇帝講了這個觀點，但是這個上書後來惹出很多事，包括後來的戊戌政變都跟這個上書有關係。這是後話咱們不提，就說這個奏摺本身的內 容。王照就說兩宮要和，你們得達成共同的政治意願。甚至有這麼一層意思：皇帝你得學曹操挾天子以令諸侯，你應該挾太后以令天下，這樣你變法的政令就容易推行。王照甚至說，皇帝應該帶著太后到東西洋去考察，把全世界跑一遍，然後你們娘倆在路上達成的那些共識，回來後再借用太后的權威把它推行下去，這樣變法就容易得多。
但是光緒皇帝怎麼做的呢？他像是一個等待老師批改作業的小學 生。我在宮中獨立辦事，您看這事我能不能辦得好。他這種等著太后打分的這種心態就不對了，當然太后沒有抓到手。所以在戊戌年間，光緒就應該天天就自己的變法主張一條一條跟太后講，太后不想聽也不行，拽著她的裙角說我們是娘倆，你就得聽，你還得給我們出主意，老人家你得給我們把把脈，給我們助助陣等等。但是光緒皇帝好像就沒有這根神經。
方法二：藉助底層的力量
那麼第二種可以藉助的力量就是底層的力量啊。我跟大家說一件在我身上發生過的事。有一次我在一個單位被新調到一個部門。那個部門特別亂，有很多歷史遺留下來的矛盾。大家願不願意跟著我一起來幹這個活呢？我當時心裡沒譜。我就找到了更大的領導。我說你給我出出主意——你看我就用到了調動慈禧力量這一招。大領導就給我出了特別高明的一招。他說你去就幹活，你不要管那些人事糾紛，強行軍把業務的分量加到最重。強行軍的過程當中，一定會有人掉隊，因為他跟不下 來。但不管是能力原因還是意願的原因，當他掉隊之後一定要原諒他。當所有人都覺得我們在幹一件正經事，怎麼你老掉隊啊。你開會遲到，該完成任務不能完成，對吧？大家都會對這個人有意見。當你捕捉到這種民意——就是所有人都覺得這個人是害群之馬的時候，你就手起刀 落，該怎麼處罰你就把他處罰掉，從此你的權威就樹立起來了。
大家聽聽這套章法，很有道理。就是任何改革，你想要做一件事 情，重要的是所有人的意願跟你一樣。那怎麼達成一致？就是要造就一個跟所有人意願不一樣的落後分子，你用各種方法讓這個落後分子自己去顯形，最後讓所有人都覺得對這個人反感的時候，你把他剔出我們的隊伍，你就可以達成你要的那個方向，並激發大家的熱情了。這就是利用底層的力量。
光緒皇帝當時也應該這麼幹。我們變法，然後在各個省每個月都排名次，看大家變法的成效怎麼樣。然後有一些人老是不行，你就給他機會，再給他機會。皇帝天天干活，累得滿頭大汗。這個時候有一些忠君愛國的分子就會出來說，你看看你們這些人，沒有天良啊，皇帝天天為變法這樣，你們還落後。這個時候你再給他處罰，大家覺得，原來這個事兒是真的，落後是要捱打的，大家就會跟上這支隊伍。所以這也是光緒可以利用的力量。
方法三：利用中層之間的協作力量
還有一種力量是中層和中層之間的協作力量。說到這個話題我就要給大家推薦一本書，就是臺灣的曾仕強先生寫的《中國式管理》。他老人家一生著述等身，他提出這個“中國式管理”你乍一看有點像權謀，好像有點鬼鬼祟祟，不太光明正大。但是如果不是放在傳統的工業組織 內，而是放在一個現代化的網際網路的環境當中，就是組織內外的協調也變得很重要的條件下，你就會覺得他的很多講法和策略，其實是有道理的。
對比針對光緒皇帝當年面對的情況，他就舉了個例子。一個公司有兩個職業經理人，王經理和李經理，都很強勢很能幹，都是你的愛將。但是有一件事情，他倆總是談不攏，意見總反著的。比方說王經理提了一個方案，李經理不同意，身為總經理的你怎麼辦？你明明是支援這個方案的。開會的時候，你能把態度亮出來嗎？你亮出來，對不起，你只是一個打分者，你是一個是非的評斷者，這個目標你還是達成不了。因為就算這個方案對又如何？李經理不支援，他就會搗亂。有的人成事不行，但是給你搗搗亂讓你這個目標達不成還是可以的。
所以即使你支援他都不能說，因為這和你的根本利益衝突，你要的是目標而不是是非。那作為總經理怎麼辦？開會時你就說：你看你們倆意見不統一，這個事怎麼辦？那就再商量吧。會議停止。
所以很多人說中國人開會太拖拉，老是議而不決，這跟中國人的人際交流的特色——大家都不願意當面傷面子有關係。那接著怎麼處理 呢？把王經理叫到辦公室說：“小王啊，你這個方案呢，我是同意的， 我甚至很偏向。但是呢，我要批評你。你看人家李經理為什麼不同意 呢？你要爭取他的同意，你什麼時候爭取到李經理的同意，我什麼時候就公開支援你。”你看這也光明正大吧。
你就等著王經理跟李經理去溝通。等他倆溝通完，你再把他倆叫到一塊兒坐著。哎呀，上次我沒睡好覺，我也沒聽懂你們倆的矛盾是什麼呢？你們倆再說說。你放心，這個時候王經理和李經理會異口同聲地 說，我們倆沒什麼矛盾，我們倆只不過強調了事物的不同側面，實際上我們倆是為了把這個事想得更周到而已。
你看當他們同心合力的時候，也許一個不太完美的方案，往往因為這種更強力的協作，可以得以推行得更加順利。這才是管理者、當政 者、對目標負責的人應該有的策略；而不是公開地打一方拉一方。光緒皇帝當時也沒有這樣的智慧。
方法四：為人處事的策略
我們回到每一個人的處境，因為我們也不見得每個人都是管理者，我們就是普通人，我們做事是不是也應該這樣做？有的時候我們在社會上跟他人相處，你非要用自己的力量去跟他們博弈嗎？這種博弈，因為你可能是弱勢，可能環境的偶然因素，會讓你的博弈失敗的。
最好的博弈方法是什麼？調動周邊因素、周邊的人、各種民意，各種有權威的人，甚至是未來的力量，能用的力量你都可以調動起來。
曾仕強老先生在《中國式管理》當中就舉了一個例子，你拿一張電影票到電影院看電影，一看位子被人坐了，這個人還是五大三粗的彪形大漢，看著還不是個講理的人。請問你這個時候怎麼辦？如果你是個愣頭青，拿出電影票說：看好沒有？這是我的座位，讓開。一般人可能也就算了，但如果這個彪形大漢本來就是橫行街裡的人，如果他旁邊再有一個漂亮姑娘，他要給自己拔拔分，那他會怎麼辦？老子就坐了怎麼 著？就不讓。你們會吵起來，你又不見得打得過人家，最後你憋一肚子氣，對吧？何必呢？
所以曾仕強老先生說：“你別這麼處理。很簡單，你拿著票去，舉著這票跟這個彪形大漢說，兄弟，你先坐了啊？沒關係，你坐你坐，我坐旁邊，別人不趕我，我絕對不趕你。”
你看這個本來是認慫吧，但是本質上不是慫，因為你調動了一支未來的力量來對他施壓。他就算是彪形大漢，他坐在那兒，畢竟是坐著別人的位置，理虧啊。他看電影始終提心吊膽，旁邊來人趕你，然後他要跟你發生一場衝突，這對他來說未來的壓力是很大的。這個時候他就讓開了。這是最聰明的方法，雙方都能夠保全面子。
最近我聽一個企業家講了一個特別有意思的成語解說。他說“唾面自乾”這個詞不像表面上看起來那麼簡單。我們過去說唾面自乾，就是別人唾你一口唾沫，你擦都不擦，讓這唾沫在臉上幹掉，說這個人實在是太委曲求全，太慫。當別人唾到你臉上一口唾沫，我們最正常認慫的舉動是什麼？擦掉就算了。什麼叫唾面自乾？我要讓所有周邊的人都看到，你把唾沫唾我臉上了，我等著它風乾，我不動。雖然我的姿態非常低，但是要知道，周邊的情緒正在醞釀。當所有的人都知道他沒理，他在欺負你的時候，你其實已經獲得了反擊的力量，只不過反擊的時機由你控制而已。所以唾面自乾，比唾到臉上擦掉是一種更為強硬的姿態。
不管是管理，還是平時為人處事，跟他人博弈，只要你有一個明確的目標要達到，我們最核心的不是加大自己的力量，而是怎麼調動周邊的力量。
第三部分 什麼是真正的管理
傳統組織的弱點
今天我們是從光緒皇帝的戊戌變法講起的，但你也聽得出來，這只是個標題黨嘛。我們真正要講的是傳統組織內部的管理方法和現代化的網際網路時代的跨組織的這種管理方式之間的根本區別。
傳統組織不管它再大，它都有一個邊界，哪怕你牛到了像洛克菲勒和今天的蘋果這樣的公司地位，你都有自己的邊界，你的大是有限的，而且你不能犯錯誤。你一旦一個接著一個地犯錯誤，再大的企業都會轟然倒地。原來那麼大的諾基亞，而今安在哉？現在的蘋果iPhone5已經被很多人罵，如果iPhone6、iPhone7膽敢再出重大失誤的話，你那個世界第一的市值有可能有一天就沒了。這就是傳統企業的弱點。
傳統企業組織還有一個弱點就是它沒有辦法能夠真正控制好組織內的力量。比方說，來自頂端的一個意志往往在組織內部經過放大之後，在末端呈現出來的那個狀態已經是面目全非。
我給你舉個例子，有一個單位失火了。對於這個單位的領導者來說就是要背責任了，那就做一些亡羊補牢的事吧。全單位組織防火大檢 查，各層領導都覺得這是個大事，因為領導擔著責任呢，就層層往下 壓，壓到最後你知道什麼結果？就是所有的辦公室以防火安全為名義，飲水機都不準用了。
這是我親眼看到的一個例子，到末端的時候頂層的意志已經被放大扭曲到完全荒唐的地步。但是對不起，這就是傳統組織，因為你是層級機構，所有人都要把意志再放大一層去執行。所以很多傳統社會的荒唐現象往往都是這種組織意志放大的結果。
無邊界的現代組織
而現代化的組織呢？它是網路社會的產物，雖然也可能很大，但是它的大和傳統的大的最重要的區別是它是無邊界的大。
比方說像谷歌這家公司就是這樣，他2013一季度的營業收入達到137億美金，聽著很大吧？但是更牛的是它的財務結構，它有90%的收入都來自於它的搜尋業務。可是你知道它公司內部有多少人幹搜尋嗎？ 只有7%。換句話講，谷歌公司內部93%的人幹著不掙錢的活。無所謂， 因為我利用的是全網路的力量。這就像是給我在房間裡擱了一頭現金奶牛，什麼時候想喝奶，上去接一杯就可以。剩下這將近93%的人都可以幹不掙錢的活。比如谷歌眼鏡、手機的安卓系統等。你可以說它將來有前途，但畢竟它眼下沒有任何盈利模式，但這沒關係。
所以你說你怎麼跟這樣的企業競爭？比方說它可以跟微軟說，你有Office軟體？好，我來一個免費的；微軟收費，我這個免費。它到處攪局，你所有乾的活它都給你幹一個免費的，你怎麼跟它競爭？因為你面對的根本不是一個同領域的競爭對手，你面對的是谷歌背後那種來自整個網際網路的根本沒有邊界的一種排山倒海般的力量，你怎麼跟它競爭？它即使這一局競爭輸了，沒關係，再玩一局。當一個賭徒坐在你的牌桌對面，你不管贏還是輸，他都有底氣跟你說，沒關係，再來一局。你覺得你還有可能贏嗎？
這就是網際網路時代和傳統時代最本質的區別。一個組織內不管它的力量調動得多麼合理，多麼淋漓盡致，它都有一些缺陷，它都有具體的邊界，它都有隨時崩塌的危險。而網際網路時代，雖然它只是一個點，也許它的版圖並不大，但是因為這個點可以透過網路的力量，和這個世界上所有可能連到的點相聯絡，只要它的姿態對，它的願景對，它都可以調動所有點的力量來跟你進行博弈。請問，這個仗你還怎麼打？
什麼才是真正的管理智慧
傳統管理學僅僅是壓榨組織內部的力量，而現代管理學講究的是跨組織邊界，調動一切可能調動的外部力量，這就是區別。我上大學的時候，我覺得教我管理學的那個老師就非常聰明。他跟我講管理的概念時說：現在把管理都定義為組織內部的事，其實在我看來不是。只要是有目的、有計劃、有步驟的影響他人的行為或意願，這都叫管理。你可以在本校的食堂貼一個舞會的告示，調動本校的女生到你的舞會地點來跳舞。你也可以把這個告示貼到隔壁學校，把隔壁學校的女生調到本校來跳舞。雖然你們之間並不存在組織內部的上下管理關係，但是這種智慧也叫管理。
管理真是一個有趣的話題，我曾經在前面的節目裡講過，我說我現在不太好讀管理的書了，為什麼？因為那是傳統的工業社會組織內的管理。但是今天還是要給大家推薦一本書，這本書叫作《管理思想史》。它就講到了著名的泰勒制的創始人泰勒。這個人在20世紀的早期是整個工業社會管理思想科學的鼻祖，他創始的這種制度叫泰勒制，他把工人的每一個動作都給計算出來，你做這個動作需要多少秒，然後把所有的浪費時間的動作全部剔除，看一個工人一天到底能幹多少活，最後根據這個數目給他定指標。
所以很多人都在罵泰勒，說你這是幫助資本家來壓榨工人階級，是資本家的狗。在1911年到1912年的四個月當中，因為跟工會有矛盾，泰勒天天被弄到國會去聽政。泰勒在證人席上待了十二個鐘頭，就接受各種各樣的非難。
就在這一年，泰勒寫了一篇文章，其中講了這麼一段話，他說：泰勒制不是你們想的那個樣子，它既不是什麼計時工作法，也不是什麼欺負工人，也不是一種薪酬制度，也不是一種規章，它不是你們認為的任何一種東西。泰勒制是什麼？泰勒制是心理革命，是讓所有沒有進入工業社會的人進入到工業社會，按照這個社會的全新的標準來確立自己的心理狀態，讓這種人和僱主、市場、自己、環境，確立一種全新的心理約定。所以泰勒制不是製造一種制度，是在製造一種全新的人。
泰勒是在1912年說的這句話，時光過去了一百年，網際網路來了，全新地構建了我們這個世界，顛覆了原來的組織和管理的思維。那我們今天要說，什麼時候現代管理才成型呢？不是我們剛才講的這些技法，也不是我們理論上認知到要跨組織邊界去協同資源。而是我們真的呼喚出了、鍛造出了一整代這樣的人，完成他在網際網路時代的心理革命。只有出現了這樣的人，我們才稱之為現代管理成型了。
你是這樣的人嗎？
