近日，美的集團公佈2021上半年財報，說實話，對於美的這一份成績單，我一點都不意外。
從2012年開始，美的就一直處於上升的階段——2012年負增長23.46%、2015年負增長2.28%，到了2016年負增長正式轉為增長。時間來到2021年，美的從1000多億增長到2800億，淨利潤從33億增長到270億。
你可能會以為，這都美的家電業務的功勞。然而實際上，這只是美的五大事業群裡的其中之一，美的集團還有機電、暖通與樓宇、機器人與自動化、數字化創新業務四大板塊。美的並不是一個“傳統”的製造企業，相反，美的走得很前，玩的很“新”。
其實，從上面的資料也可以看出端倪，2012年之後，美的一直都在“狂奔”，這一年發生了什麼？
美的集團美雲數字營銷專家顧問吳玉龍表示：2012年，美的開始數字化轉型。
例如，當時的美的做了在數字化領域最重要的舉措——全面重構、打通了集團的IT系統，也即資訊系統一致化，內部數字化轉型成功。
又例如，2016年，美的內部全面推行C2M，從傳統的“以產定銷”轉型為“以銷定產”，讓消費者資料驅動企業的經營生產。該模式極大地減少了庫存，比如，美的洗衣機的倉庫面積在巔峰時期有120萬平方米，後來逐漸縮減至10萬平方米，最短3天即可完成物流週轉。
在完成了5個數字化轉型階段之後，現在美的的訂單預測、自動補貨、生產排產、物流路徑規劃等等，都已經靠演算法和資料實現了智慧化運營。
內部提效、外部降本，甚至毛利、現金流都有大幅度提升。
值得一提的是，2016年的時候，美的的數字化事業部還獨立出去成了美雲智數，為大中型企業提供IT戰略諮詢、智慧製造、共享雲平臺、數字營銷、人力財務、創新研發等領域的雲產品與解決方案——沒錯，就是美的數字化轉型那一套。
歷經9年（2012-2021），前後投入120億元，三言兩語確實講不清，所以我們請來美的集團美雲數字營銷專家顧問 吳玉龍 給我們細數美的數字化的那些關鍵，希望提供一個美的全面的數字化佈局視角。
作為美的對外輸出數字化服務的載體，美雲智數成功結合在美的營銷端構建了自有的業務生態，而吳玉龍基於多年來深耕營銷領域數字化方案及業務所積累的豐富實戰經驗，助力美雲智數將數字化轉型等成功經驗輸送給更多企業。
今天這一篇，吳玉龍將從傳統渠道的批發向電商向零售升級、使用者&新零售體系建設兩大方面進行詳細分析。
以下。
美的集團美雲數字營銷專家顧問 吳玉龍
美的集團從一開始自嘲為“風扇廠”的傳統家電企業，逐步成為現在的千億級企業，給在座的企業一個建議：付出實踐。
在2012年，美的集團開啟了數字化轉型的歷程，並取得了不錯的成果：
第一，企業整體利潤可觀。集團營業收入從2011年到現在雖然只翻了一倍，但是整體利潤翻了三倍多。這是企業效率和價值的體現。
第二，現金流能力強。美的做完數字化轉型之後，做了整個全價值鏈的效率最佳化，以至於我們現在手上有一千多億的現金。
秘訣是什麼？——基於業務進行數字化轉型。其實，美的在整個公司發展的過程中，面臨過各種各樣的問題。
首先，在營銷端最典型的一個問題就是：營業額增長大於利潤增長。相信很多企業會有此感觸：生意規模做大了，但是利潤為什麼沒有增長？這背後的邏輯原因是什麼？三點：
1、渠道的銷售結構。其實就是我們自己設定的考核指標所導致的，會決定我們前端的銷售人員是要賣量，還是要賣價，還是要利潤。
2、商品的結構性缺貨和結構性滯銷。一種現象是市場上銷的東西我沒貨，市場上不銷的東西我庫存還一大堆，同時工廠還在生產。背後的邏輯原因都是因為我們的產品不是使用者真實需要的。因而，我認為基於使用者的場景設計出來的產品比之營銷更重要。
3、電商與線下發展不均衡。或許，現在的企業不存在這樣的問題。但對美的這樣的傳統企業來說，常常面臨著渠道與品牌商的博弈。
舉個之前美的與經銷商的例子。以前沒有做數字化的時候，端到端的資訊不透明，所以我們對渠道掌控力不足，經銷商往往手上掌握了渠道資源後，反過來要挾我們，便出現了營銷部門的總經理一天最高記錄七次請經銷商洗桑拿這種私下討好經銷商的現象。那我們該怎麼去解決呢？
因為此前美的沒有做數字化，導致整個企業的資源和內耗非常嚴重，所以美的急需做全方位的數字化轉型來解決這些問題。
圖源：美雲智數 吳玉龍
首先業務模式上。在2014年-2015年我們由原來傳統的批發模式轉型為零售模式，並且為了掌控全渠道的庫存、貨物，實現全渠道“一盤貨”，我們將零售模式升級為T+3模式，（即以銷定產模式，客戶訂單自3天下單週期開始，即T週期;經過3天物料備料週期，即T+1週期;成品3天生產週期，即T+2週期;物流3天發貨週期,即T+3週期，完成客戶訂單的交付）。
簡單來說：比如只有在使用者確認下單買冰箱的時候，我們才開始準備原材料、製造成品，並保證在9天之內將產品送到使用者手上。
這也可以解釋前面講到我們手上有1千多億現金的原因：透過T+3模式縮短訂單下達週期，美的目前現金週轉週期是負七天。
其次在組織架構上：
針對業務模式做調整，整合後端生產、製造、物流的能力，統一服務，並靈活最佳化前端，支援多平臺經營。再升級考核體系以匹配組織架構。最後在IT系統裡做一站式運營。這也是我今天分享的最核心的內容。縱觀美的整個業務發展過程，經過非常多的一些鎮痛期和痛苦期。
美的有一句話是：“永遠不變的就是變”，所以我們一直在不停地做新的嘗試、新的玩法，從原來的批發模式，升級為電商及新零售模式。
在嘗試的過程中也經歷過“陣痛”，踩過一些坑，像我們進行渠道大變革的時候，方洪波老闆的一臺寶馬車在順德美的公司的門口被經銷商砸了。
如何協調品牌方與經銷商的利益關係是個很重要的問題。我相信現在想升級傳統批發模式的企業業會碰到這些坑，後面可以一起做深入的交流。
其次，受累於傳統模式、傳統經銷商的制約，著手做電商對於美的來說也是十分困難。
美的剛開始做自營電商平臺的時候，需要透過一些列的促銷活動來提高銷售額，但是線上做促銷活動會觸及線下的利益，就這樣放棄嗎？不，電商一定要搞，零售一定要做。
在2014年我們成立了電商公司，同時在2018年進行基於線下的新零售轉型。我們發現最終的產品不是到經銷商手裡，而是賣給一個個使用者。所以在2015年美的開始運營使用者，透過這幾年的發展，我們已經有4億多使用者、8千多萬會員，同時還設定了PLUS會員。
一開始在討論PLUS會員體系的設計時，產品經理提議採取收費會員的形式，當時我們認為家電本來就屬於高客單價低頻次的行業，設定收費會員不合理。但是後來還是聽從了產品經理的建議，發現營銷效果出奇地好。
圖源：美雲智數 吳玉龍
美的數字化轉型還包含了搭建營銷體系的數字化能力。
實現從研發生產端、營銷總部、電商平臺、傳統渠道、使用者中心整個端到端的拉通；同時融合全渠道會員，實現“全景線上”。美的作為一家傳統企業，目前至少在行業內是處於相對領先的地位。
站在美的的角度，營銷重構就是定義批發、分銷、零售三個階段：
在批發階段，我們只能直接接觸到經銷商；到深度分銷階段，從端到端打通所有商品、訂單、資金、使用者的流向；再到零售階段，我們發現，既然所有資料資訊已經打通了，那麼經銷商也應該做轉型了。
這裡就要提一下數字化轉型過程非常大的坑：做零售，我就不需要代理商，不需要經銷商。那麼，美的是怎麼做的？
我們直接把它作為一個服務化轉型，它就變成了我們的服務商。這樣，考慮了經銷商的利益，也就會降低我們的經營風險。
其次是分銷，也即美的“一盤貨”。我們把經銷商的庫存、美的自有的庫存全部都安置在安德物流體系裡面。作為美的“一盤貨”的主體，從計劃到訂單的履行，到最終的落地執行層面，都由安得統一對所有的物流服務商進行管理。
圖源：美雲智數 吳玉龍
以前廠家為了完成KPI，就經常請經銷商洗桑拿，請求他們打款壓貨。而現在全渠道一盤貨，統倉統配的模式不允許經銷商壓貨。現在美的將庫存週期壓縮在10天左右。當然今年也吃了原材料漲價的虧，導致現在美的股票一直漲不上來。
在做完渠道的數字化轉型之後，我們在新零售端以及使用者端也做了各種各樣的投入。
首先在新零售端：
線上渠道。我們體系裡大概有上千個經營主體，各經營主體賣完貨後有自己的收益。而運營平臺只有一個，即中臺，將事業部、能力中心和經營主體的能力集中在此中臺上。並且我們建設中臺不僅僅是為了把IT系統中臺化，更是為了將所有的業務能力全面轉移到中臺。
比如我們接入了京東、天貓、淘寶等等電商平臺，並打通京東倉和菜鳥倉的資料資訊，倉庫資料隨時可查，以此實時監控商品供應鏈。
線下渠道。我們原先以為打通線上、線下是一件很簡單的事情，無非就是拉通系統與業務。後來在建設新零售體系時我們發現了一個大問題：如何處理好品牌與經銷商的利益關係？
在新零售模式下，品牌直接將產品銷售給消費者，這無疑會分走經銷商的“蛋糕”，導致利益衝突。所以既然升級了業務模式，也要完善相應的利益分配模型與機制。
品牌銷售量越大，賺的錢越多，理應分配更多的利益給經銷商，這樣才能促進整個生態圈的共融。所以美的把所有的線下門店線上化，實行“一店一商城模式”。融合線上線下創造的價值遠遠超乎我們的想象。
在去年疫情期間，大概在6個多月的時間裡，我們所有線下門店的線上訂單量超過50億，同時我們所有門店超過1600億的生意都是在線上達成的。
在使用者端：我們把所有能夠接觸到的使用者全部集中在一起，稱為“大使用者”。
針對線上會員：矩陣式會員運營。
圖源：美雲智數 吳玉龍
以前每個渠道獨自管理自己的會員，後來由於進行數字化轉型的需要，我們整合所有渠道的使用者，發現整體使用者超過4個億，會員總數超過8千萬（資料未更新）。
去年雙11，美的銷售額是118億，其中會員的復購率超過20%、貢獻的金額總量佔總銷售額的40%，這個數遠遠超出我們的想象。
在會員體系的建設上，美的是一個集團型的企業，追求多元化經營。所以非常願意放權給不同品牌的事業部運營自己的會員體系。
同時我們設定“矩陣式會員運營系統”來確保集團的統一管控、品牌的個性化運營，以此還能共享資料資源、降本增效。
圖源：美雲智數 吳玉龍
針對線下使用者：賦能導購。
基於使用者整個生命週期對品牌認知的不同，我們首先在體系裡做全景佈局：圍繞家電生命週期的使用者服務。接著再做落地——建設線下會員觸達體系，權力下放並賦能BA導購（即新零售顧問），使他們具備獨自開展營銷活動的能力，導購不但為集團執行日常任務，還可以自主推出營銷活動。目前我們有超過10萬個導購，也即超過十萬個觸點。
在數字化轉型過程中，我們不斷沉澱全鏈路、全流程的資料，形成自己的資料資產輔助決策，以此提升效率、降低成本，實現對資料資產的高效應用。
美的營銷數字化體系的建立是統一在線上、線下端以及使用者端進行佈局的，以真正地打通人、貨、場的閉環，為集團的經營賦能，提升效率。
END
