靈獸按
接下來的十年，中國零售市場的關鍵詞會從覆蓋（penetration），轉向獲客與留客能力（loyalty）。
作者/李又尋歡 ID/lingshouke
▲這是靈獸第1081篇原創文章
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“第三個十年，從後疫情時代開啟。我們正身處其中。”
中國零售市場翻天覆地的變化，沃爾瑪中國總裁及執行長朱曉靜將其以十年為單位，劃分為三個階段：
第一個十年，也就是九十年代中期到本世紀初，關鍵詞是：現代商超對傳統商業的顛覆。
第二個十年，關鍵詞是電商崛起，是線上對於線下的顛覆。
今年是沃爾瑪進入中國市場25週年。在她看來，從消費者視角出發，這25年的改變是巨大的。
中國消費者在25年前選擇是很少的，而今天，他們的選擇已經爆發性增長：資訊高度碎片化、心智被分流，現代商超已經不再是他們的不二選擇，只是眾多選項之一。
《靈獸》也不止一次強調，超市以往的經驗和優勢，在移動互聯時代已經被擠壓和瓜分得幾乎殆盡，新生代消費者在電商引導和新業態的補貼下，購物習慣的遷移與習慣基本養成，而疫情又讓年齡偏大的消費者成為線上線下各類平臺的常客，客群和客單均被碎片化分流。
中國的零售業經歷了近20年的高長成期，大部分企業家也都享受了中國經濟社會發展帶來的這波紅利。但是，不管是行業，還是具體到業態，都有興衰週期，目前進入的就是一個轉型調整的高震盪期。
這樣的情況下，實體零售面臨的挑戰可見一斑。
而在供給側，朱曉靜認為，中國的消費市場已成為幾個世界之最：世界上最大的市場之一，發展最快、數字化最發達、競爭最激烈、生意模式、營銷手段、創新迭代最快的市場。
沃爾瑪的判斷是，接下來的十年，中國零售市場的關鍵詞會從覆蓋（penetration），轉向獲客與留客能力（loyalty）。“這意味著我們需要回歸商業本質，真正以顧客為中心，重構實體商超的業務模式，打造鮮明特色。”
朱曉靜的這一觀點，與中國連鎖經營協會會長裴亮的觀點不謀而合。
2021超市發展戰略高峰論壇上，裴亮表示，當前超市企業轉型發展的一個基本共識是從外延式擴張轉向內涵式發展，內涵式發展核心是“精益化”，透過精益化管理和運營，培育企業增長的新動能。而實現精益化背後是需要一系列能力的打磨和積累支撐。
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朱曉靜的一句“身處其中”，中國零售企業家們應該更能感同身受。尤其是2021年，箇中滋味冷暖自知——48家上市零售企業三季度的業績報告顯示，大部分零售企業營收淨利均有不同程度的下滑，其中，13超市上市企業營收幾乎是不同程度的下滑，僅有4家企業淨利增長。
一度被視為本土零售標杆的永輝超市，前三季度淨虧損高達21.78億元。其中第三季度淨虧損10.95億元，同比下降726.56%。一些企業的營收或利潤，有的下降幅度同比超過三位數。大部分中小零售企業的營收下滑也在20%~30%甚至更高。這一在中國零售業發展程序中上從未有過的現象，一度造成了行業的恐慌心態。
裴亮表示，從當前行業發展的趨勢以及發展中的突出矛盾看，主要有以下三個方面的短板，也是關鍵能力：商品能力、全渠道能力，以及最核心的組織能力。
“很多守業者利潤下滑輾轉難眠，很多創業者聽到夢碎掉的聲音。”中國連鎖經營協會理事會主席、北京超市發董事長李燕川也在同期召開的CCFA五屆九次常務理事會上說，壟斷、傾軋、資本血洗零售；兼併、重組、生意步履維艱，似乎每個零售企業家臉上都寫著個“難”字。
他說，這一年，是零售業不友好元年。
的確，實體零售處境的複雜和困難，從未像今天這般嚴峻。這給所有的企業，在未來的生存之戰中，提出了新的課題。即，行業未來何處去，企業轉型何方行？
朱曉靜則認為，轉型過程中選擇和取捨特別重要。而取捨之間，舍比取更難，“有所取捨，作出選擇。只有學會放棄，才能做到極致，做到極致，才能在喧囂中脫穎而出。”
那麼，如何有所取捨，做出選擇？如何重構業務模式？
沃爾瑪中國的做法，是透過“Who-What-How”的思考框架來實施。即Who：“是誰”；What：“做什麼”；How：“如何做”。
朱曉靜進一步詳細闡述了這個框架：
Who，就是思考聚焦的顧客群體是誰？隨著消費分級、個性化消費的興起，不同消費群體的具體面貌逐漸清晰，需求的差異也越來越明顯。所以，首先需要清楚企業的目標是服務哪個群體。
What，就是善於前瞻性的洞察這個群體有什麼樣的消費需求。這其中，需要進一步地去思考哪些是本質需求; 哪些是潛在需求，沒有被充分滿足；同時也要清醒地學會對這些需求進行權衡。
How。即沃爾瑪需要構建什麼樣的能力來更好服務消費者這些核心需求。這是三者中最重要，也是最難的。需要高度的自律，無比的耐心、決心、專注、定力，甘於日復一日年復一年地幹苦活、累活，守住寂寞，去打造 、打磨這些核心能力。
“在沃爾瑪中國，無論是大賣場，還是山姆，我們的思考都是這個靈魂三問：Who、What、How開始。”朱曉靜說，這三個選擇，環環相扣，彼此相互作用，形成了所有業務決策的系統性依據。
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沃爾瑪中國是2021年中零售企業裡為數不多的業績增長相當不錯的企業。
根據沃爾瑪前不久釋出的Q3財報資料，沃爾瑪中國FY2022Q3銷售額同比增長了18.8%（以此倒推銷售額為100.85億美元），同店銷售額增長了16.5%。
值得一提的是，其電商銷售額同比大增96%。
綜合其他零售企業的業績表現，可以看出，線上業務能力，已經成為中國零售企業是否能在市場競爭中表現出色的最重要指標之一。
另一個亮點是山姆會員店——三季度同店銷售額和會員實現兩位數增長，新開業三家。截至目前，山姆會員店在中國已有36家門店，預計到2022年底，開業及在建門店將達到40~45家。
由於電商和山姆會員店的的增速較快，沃爾瑪中國第三季度的毛利率雖有所下滑，但運營成本率也隨之下滑，因此整體運營利潤取得了增長。
山姆會員店的逆市增長，也讓行業很多企業“眼紅”。被業績折磨得束手無策的零售企業似乎看到了一絲希望，盒馬、麥德龍、人人樂、家樂福、北京華聯等企業，一眾開起了會員店。
然而，截至目前，除了山姆會員店及Costco，尚未見到這些零售企業的會員店業態，真正掀起持續的浪潮——換句話說，並未得到市場充分認可。
畢竟，今日零售業早已不是以前依葫蘆畫瓢，看個一招半式，模仿即可唬人的時代了。當企業在業態定位、供應鏈與運營水平等諸多方面尚並不具備匹配能力時，叫好不叫座的場面，一開始就已經註定。
這方面，朱曉靜的觀點不無道理，“山姆會員商店這兩年貌似忽然紅起來了，但其實在這之前，我們的準備期很漫長，也經歷了很多轉型。”她說，很長一段時間，
山姆的Who、What、How也是不夠清晰的，也曾一度呈現給消費者一個SKU過萬的百貨超市，中間甚至還有過將個別山姆店改造成大賣場的插曲。
現在，山姆的目標人群已經非常清晰——中國一二線城市的中高階收入家庭。目前，山姆在中國市場的付費會員數量已經超過400萬。
用朱曉靜的話說，這部分群體是消費升級的主力軍，追求生活品質，嚮往更美好的生活，要求有說服力的價值感，重視一家人在一起購物的體驗，還對生活中的靈感、驚喜充滿熱情。
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“25年來，我們花了21年做到第一個100萬會員。第二個100萬會員用了三年。第三個、第四個100萬會員，都只花了幾個月。”朱曉靜說，對於會員的信任，山姆心懷感恩，更充滿危機感，在內部講要“戰戰兢兢，如履薄冰”。
對於如何圍繞會員群體進行服務，她也進行了解析：
第一、本土化運營。
零售從本質上來說都是地域性的，因為消費者是地域性的。山姆會員店在中國的發展既有沃爾瑪集團的基因傳承，也在25年當中，形成了本土化運營的核心理念，體現在會員體驗設計到管理團隊等方方面面。希望充分發揮沃爾瑪全球的供應鏈優勢，但很明確，最終一定要落實到中國消費者的需求。
第二、用差異化的精選商品體系來服務會員。
因為是精選、嚴控整體SKU數量，所以每一件商品都很重要。如果提供的商品沒有差異化，不能提供價值感，不能持續產生復購，山姆就會果斷放棄。差異化從哪裡來？從消費者洞察開始，透過與供應商的通力合作，持續創新而來。
第三、極致追求效率。
山姆天天都會說這句話：不向會員要利潤，因為那會傷害會員價值；不向供應商要利潤，因為最終那是零和遊戲；山姆向自己要利潤，也就是向效率要利潤。透過提升效能，向效率要利潤，這也是被沃爾瑪在全球反覆驗證的規律，只有EDLC（Every Day Low Cost，天天低成本）才能EDLP（Everyday Low Price，天天低價）。
山姆引進的帶板陳列PDQ就是一個例子——整卡板的商品從出廠到樓面陳列一步到位，無需員工再次甚至多次搬動和整理，因為每一次搬動和整理，都會產生額外成本最終需要顧客承擔。
第四、永遠堅持會員第一。
顧客第一、會員第一，對山姆來說不只是一句口號，也不僅是核心價值觀，它是透過整體業務模式、經濟模式，以及KPI體系的整體設計與堅守來得以保證的：會籍數比銷售額重要；對單個商品而言，會員選購率、復購率、比毛利率重要；不做促銷遊戲，堅持與供應商的透明合作；堅持將潛在的後臺毛利以透明底價的方式回饋給會員。所有種種，無一不是會員第一這一理念的體現。
“會員制零售類似於帶著鎖鏈跳舞，按著格律寫詩。”朱曉靜認為，山姆一直把How內化為商品體系、經營模式、運營模式，做難而正確的事，經年累月地打磨核心能力，來更好服務消費者的需求。
第四、形成互相成就的供應商合作模式。
山姆的4000餘種商品中，大部分是在中國本土採購。其中很多商品由山姆與本土供應商共同開發、協作。
山姆的買手們不是簡單的把商品從原產地“物理搬運”回來，而是著力打造差異化的“山姆標準”。如果市場上的商品和原材料品質不能滿足會員需求，山姆會尋求設立新的商品標準，與有研發能力的供應商一起，共同研發、迭代“山姆標準”的新品。
在和供應商共創過程中，一些以往難以進入零售業態的商品，如高階鋼琴、名家手製小提琴、野奢帳篷，黑膠唱片機等，也透過山姆雲家這樣的全渠道體驗加入。
透過一系列這樣的合作，沃爾瑪在供給側盡己所能，賦能相關供應鏈的最佳化升級，持續提升供應商的整體競爭力；在需求側：提供全新的會員體驗，更多、更高會員價值的商品選擇。
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山姆會員店今天在中國市場受到消費者的追捧，正是朱曉靜說的未來十年“獲客與留客能力”的體現。
而這，是中國大部分實體零售企業時下最欠缺的。
很多零售經營者可能尚未意識到，自己的門店裡，已經基本沒有消費者需求的太多商品了。如果真不明白，那就自己或讓自己的家人以顧客的身份走一圈，看看有哪些商品是真心有購買慾望，或是首要需求的，或是別的渠道不可替代的？
零售商很大一部分還停留在上世紀的思維裡。
有人說，零售商不缺商品，缺的是賣出商品的方法。這句話對嗎？對。但這是一句正確的廢話。因為它對於解決問題，並無意義——如果商品是垃圾，零售企業如何把垃圾賣給消費者？
消費者並不需要的商品，就是垃圾。從這一點來講，很多商品都是垃圾。門店其實就陳列了很多垃圾，這樣的垃圾，又怎麼能賣出去？
換句話說，提供這樣的商品，又如何讓消費者來到你的門店呢？
這不僅僅是零售商的問題，也是上游生產商的問題，因為相當一部分生產廠商，專門生產垃圾，而且，很多供應商，專門給零售商供應這樣的垃圾。更可怕的是，很多零售商，居然心甘情願地一直在為這些垃圾商品提供售賣場所。
這樣的零售賣場，又如何獲客，如何留客呢？
再回到山姆，一提起來，大部分消費者尤其是會員，首先想到的並不是它是全球第幾大第幾大會員店，而是它裡邊的哪幾款商品是自己印象最深、消費頻次最高、最喜愛的。
山姆有一款精選的葵花籽，一袋59元，內裝5小袋，比市場上大部分品牌的瓜子都稍貴一點，但品質也相對更好一點。大家應該都知道，市場上有一個三胖蛋的瓜子品牌，品質一開始相當不錯，嚴格來說，比山姆的這款瓜子要更勝一籌，當然價格也相對更貴，但有一段時期，三胖蛋在品控上出現問題，產品中出現壞瓜子、陳瓜子，反觀山姆的這款產品，品質上始終如一，你開啟哪一包，你選擇哪一個批次的產品，口感、大小均沒有差別。
如果是你，在體驗到了三胖蛋的陳瓜子和壞瓜子之後，你會繼續選擇它，還是會選擇更有品質保障的山姆的這款呢？
再從企業的角度對照一下，有幾家零售商可以有如此穩定的供應鏈資源和品控的高統一式把控？
商品的開發，真不是隨便找一個代工廠就可以高枕無憂的——換句話說，這種初級階段的做法，隨便換個人都可以做到，零售商又如何做出差異化呢？
而差異化，才是零售商在商品牌最應該下功夫的，也是最能透過它體現出這一核心競爭力的存在感的。
比如山姆的大黃魚，去腮去鱗去內臟，淨重1.68kg，115元，從價格上來說不貴，但也不便宜。但如果對比過市場上同類的產品，相信大部分消費者仍會毫不猶豫地選擇它——生鮮的品質，但凡你親自體驗一次，就清清楚楚了。
如果說山姆在中國市場近20年的堅持，贏來了消費市場對會員店業態的認可，那麼，它也正是透過這一款款商品建立起消費者對它的信賴，使之逐步從選擇之一，到成為首選。
這對零售商還有什麼啟發呢？不論是針對市場，還是消費者，建立信任，必須在品質的基礎上，再去談價效比。而不是在價格的基礎上去談價效比。
所以，市場競爭和變化是客觀存在的現象，零售企業更應該反思的是自己。
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怎麼跟上市場和顧客需求?
李燕川的觀點是，在商品開發上, 要深刻理解顧客並加強體驗，超前半步；在顧客觸達上,要充分匹配資源，並量力而行；在組織架構上,要響應調整，敢於打碎再造。“能對自身業務模組做對取捨,就可存續。”他說，能打敗你的,從來都不是多強的對手,而是你息看花的眼、下錯的棋和走慢的步。
朱曉靜亦表示，零售歸根到底是關於人的生意，對“人”的洞察是關鍵。
在前端，企業基於顧客洞察，要發掘出有吸引力的商品和體驗。在後端，企業基於員工洞察，構建化繁為簡，符合人性的管理流程。
而數字化能力可以讓企業能夠對上述兩端進行賦能。她同樣認為數字化升級極其重要，在數字化基建的基礎上，建設資料資產，打造數字化管理能力與經營能力，能夠極大地降本增效，深化企業與顧客與員工的連結。
但她指出，數字化是成功的必要條件而非充分條件。對零售商來說，數字化是一個核心能力，不是目的。人，始終才是核心關鍵。零售行業轉型升級，最終還是要由人來完成。這需要頂層設計，重構業務模式、管理流程和組織設定。
李燕川亦持此觀點。他認為，未來零售業有產出的核心競爭力，是真正瞭解顧客需求的商品差異化，真誠有情感有溫度的顧客運營，以及緊緻彈性的組織架構和因此帶來的更高的企業運營效率。
一切還是需要回歸到對“人”的洞察上。
朱曉靜介紹說，去年以來，沃爾瑪中國啟動了整體核心戰略，把戰略聚焦在三個方向：差異化的商品力、提升端到端效率、全渠道體驗。同時，著力提升兩個核心能力的支撐：數字化升級；人才/組織/文化。
這樣的轉型路徑正確，但並不那麼容易。
“做難而正確的事，也許不是最近的捷徑，卻是創造長久價值的唯一通途。”她說：“實體零售轉型這條路，我們也是剛剛起步。”
如果沃爾瑪都說在實體零售的轉型上剛剛起步，那麼，中國零售企業們，又有什麼理由，不好好走上這條路，去做難而正確的事呢？
我們剛好處在變革的時代，在舊的廢墟里，必然孕育著希望的光。（靈獸傳媒原創作品）
