東莞歷來有“便利店之城”的稱號，競爭非常激烈。近期資料顯示，東莞以1242人/店，成為全國便利店飽和度最高的城市。
美宜佳用了20年的時間成為第一家擁有10000家門店的中國連鎖便利店企業。
1997年，美宜佳從東莞起家，在東莞莞城區的花園新村開出第一家掛著“美宜佳”標誌的便利店。
美宜佳為何能開10000店在廣東，一個普遍的說法是：廣東的本土便利店企業基本上都是美宜佳的“徒子徒孫”。
“徒子徒孫”們一度都效仿美宜佳的模式，在廣東的大街小巷遍地開花。
而若細看全國各大本土便利店企業，或多或少也都能看到美宜佳的影子。
但為何只有美宜佳一騎絕塵，跑到了10000家店的頭席？
得益於20年來“只做便利店這一件事”的專注，美宜佳依託地方國企東莞市糖酒集團起家，在便利店業務發展關鍵的供應鏈和人才團隊上建立了厚積薄發的優勢。
一、供應鏈優勢。
背倚控股公司東莞市糖酒集團，美宜佳能給到加盟店比批發市場更有競爭力的商品價格。1990年，東莞市糖酒集團在虎門開設美佳超市，後者一度是美宜佳主要的採購來源。
美宜佳正是立足“世界工廠”東莞的生產能力，並迅速集聚的供應鏈優勢、免費配送到店物流服務，才得以“贏過”廣東批發市場。
按海外發達市場表現看，夫妻店的“消亡”，其實是發生在批發市場“衰落”之後。
二、人才優勢
為什麼是美宜佳率先實現萬店規模？
除了背靠東莞這一世界製造中心，以及周邊廠區商圈林立、市場規模較大的“先天優勢”外。
美宜佳起步較早，及率先建立完備人才儲備、梯隊體系，是重要原因。
以美宜佳總經理張國衡為例。張國衡在被東莞市糖酒集團董事長葉志堅調任美宜佳前，從業領域其實是糖酒集團下屬的食品公司、屠宰廠，對便利店業務並不瞭解，上臺發言還會臉紅。而兩三年後，再見張國衡，其已然是熟諳便利店業務的專業人士。
“舵手”的學習能力強，以致於美宜佳的應變能力常讓外界同行自嘆弗如。
美宜佳的團隊建設主要有兩方面特色：
一）“用人”上，改制後的美宜佳，其管理團隊基本實現了梯隊化、年輕化。許多員工都是外聘，管理層從一線業務員工中提拔。“體制內老人”淡出實際經營一線。
比如，當年在美宜佳做採購的一撥外聘基層員工，現在基本都已提拔至各個業務板塊負責人，一些成為公司副總。
二）美宜佳在跨區域擴張時，基本不需要外聘職業經理人，而是依靠廣東總部各個業務條線的員工外派，即可完成整個外埠市場拓展團隊的複製。
由此而來的問題則是：“總部講的東西、要求，外埠職業經理人根本不能理解，不知道是什麼，無法對接。要重新培訓，從頭再來。”
這實際是很多便利店企業開發外埠市場較慢的主要原因之一。
美宜佳的10000家店，抓住了“消滅夫妻店”的城市化程序。
商業鋪面租金成本的上漲和消費升級，個體的夫妻店未來在城市越發難以立足，連鎖店能利用規模優勢降低成本。
比如在美宜佳的總部東莞，這座處於人口流失的城市，現在新開一座寫字樓，或其他商業物業，夫妻店還有機會入駐開店嗎，很難了。
市場的縮小讓連鎖便利店企業更“聚焦”，高昂的成本又不是夫妻店所能承受，夫妻店無法透過集採獲得商品進價優勢，也沒能力開發獨有、高毛利商品。
按照凱度的調研資料，中國還存在650多萬家的夫妻老婆店。參考日本過去從近百萬家夫妻老婆店、小賣店到現在6萬家連鎖便利店的轉化資料參考，夫妻老婆店的改革升級大概是6-7%的轉化率，中國市場可以開到四五十萬家的連鎖便利店。空間依然很大。
美宜佳目前在廣東、福建、湖南、江西、湖北等5個省44個城市有10000家門店，其中，雖然95%左右門店分佈在廣東，但其他區域市場的開店佈局速度非常快。整體看，美宜佳佔據了一定市場先機。
後進湖南的美宜佳反而攻勢更凌厲——在長沙、衡陽、婁底、湘潭、益陽、岳陽、株洲等6個城市，美宜佳已經搭建下沉至城市街道和農村鄉鎮一級的整套加盟體系。從店鋪拓展與營運，到採購與供應鏈，人力到財務，美宜佳的做法是將整個團隊從東莞複製到湖南，按照東莞美宜佳的選點模式，從城鄉結合部等城市外圍來分切入市場。
規模能產生“安全感”。
圖為美宜佳10000門店在東莞開業的現場儀式
如果按照美宜佳20多年的發展，把它分成了整個資料化的歷程，分成了四個階段。從2001年到2008年是PC階段，2008年到2013年是網際網路階段，2004年到2018年是移動網際網路階段。從2019年開始我們可以把它定義成一箇中臺階段。
第一個階段：01到08年，美宜佳經過了三四年的發展，已經有兩百多家店了，那個時候都是鬆散型的，也沒有統一採購，也沒有統一配送。當時門店的經營水平很低的，很傳統。必須要從鬆散型的向緊密型的特許加盟過渡。於是引入了海鼎的資訊系統和物流的系統。這個時候的系統是基於叫CA結構，系統經過六年的嘗試，解決了很多問題。
第一，實現了報貨、配貨、結算自動化的運作整個門店效率提升了。總部和門店聯結在一起了，有了機會能夠透過賦能門店，商品、服務等等，實現了統一的採購。這是第一個階段。此時已經有1500個店，2007年，從200多個店到了1500多。這個階段平均每年增加190個店。引進的軟體、硬體、自己的人工，每年大概會投入1200萬。
第二個階段，網際網路階段。08年到13年，出現了一些問題，原有的系統沒有溝通，沒辦法反映門店的意見。在門店的經營上面，門店的主動性不強，經營又被動，經營也出現了問題。隨著社交的網路、電子支付和網際網路的技術的成熟，藉助網際網路的技術開發了很多應用的平臺。
針對門店經營的是營運專家和門店溝通的服務線上，還有和廠家溝通的線上，還有網路電臺，結算的平臺，加盟服務平臺，有網際網路的技術以後，確實整個系統的結構發生了變化，好多的平臺可以直接接入，可以做標準的平臺等等。在這個階段實現了總部和門店，總部和門店，門店和門店，總部和供應商之間的交流。平臺可以牽連起來，提升了整個供應鏈的效率，也提升了門店經營的水平。
在整個加盟店服務的話，透過系統可以沉澱下來，減少了整個加盟服務的費用，提升了效率，也提升了門店的能力。到2008年，門店總數達到了5500個，這個階段總共增加了7000多個店，平均下來一年大概增加700個店。整個系統的投入，平均每個人大概是2500萬，我們自己的資訊的隊伍，從30多人到了90多人。
第三階段，移動網際網路階段。14年到18年，決定要全面實現企業數字化轉型以及進行全國的發展。門店需要升級，經營能力也要提升。由於微信、支付寶的存在，有機會接觸到消費者了，所以讓我們做食品的就可以連線消費者，連線到C端。可以藉助平臺來為消費者服務，瞭解消費者，為消費者服務。
同時，大資料和雲計算的出現重新打破了重新的開發了分佈的部署和儲存的統一管理的一個體系。公司重新研發基於雲結構的平臺包括了雲架構的收銀機會MPOS，資源規劃系統MPS，財務結算系統MFS，物流配系統MWMS等等這樣的系統。
還有我們的會員精準的營銷平臺，基於門店經營的平臺，基於供應鏈的資料化平臺，也就不斷的再出現。還有大資料、AI報表等等，這樣的特點當然是一個基於雲結構的後雲端，輕門店、快反應，透過資料化的轉型，把所有的業務的流程可以沉澱在我的一個系統裡面，業務的流程化、標準化、智慧化其實這裡面很重要的一點，可以實現了整個的流程的沉澱。
還有我們的體系為建立區域的能力打下了基礎，好多的即時流程，是沉澱在系統裡面，是透過基於系統這個工具複製到每個省，所以才可以一年解決了人才之外，可以發展三個省、四個省甚至更多。同時以消費者驅動的整合上游資源，最佳化供應鏈，為門店提供千店千面的服務，為消費者提供千人千面的服務提供了機會。提供了可能，也可以提供了嘗試。同時把原來一個服務的工具也慢慢地從PC無端向移動端轉變，包括辦公的，包括門店營運的，包括所有的。所以說它是一個移動網際網路的一個階段。
第四階段是中臺階段，發展到現在，又出現了瓶頸。整個美宜佳要轉型，要從整個的商業模式也要轉型，新的商業模式也確立出來了，S2B2C，要轉型從渠道商向服務商轉變。未來的服務，不單隻去到B端，也要去到C端。還有整個門店要進行精細化的經營，提升它的銷售額，來支撐著成本的一個提升。
更重要的是，要實施區域的個性化戰略，實現資源的協同發展線上線下的融合。所以在這個階段，開始做中臺，業務的中臺、資料的中臺、物聯網的中臺等等。整個平臺放在雲端加智慧的終端，然後雲服務的能力和資源更好地整合，最後放在終端實現業務。
未來美宜佳會投入超過1個億在萬物互聯、資料化、視覺化、智慧化等方向，用以提升門店經營，消費者研究，以及辦公方面。在物聯網時代技術，技術應用又是如何提升經營呢？
從0到1000家，美宜佳花了10年。從1000到10000家，雖然也花了10年，但卻提速了9倍。從10000到20000家，美宜佳僅花了三年，新開店數已超過前20年開店總和，等於再造了一個美宜佳廣東市場規模。
