如今的餐飲行業，早已不是租間店面，就能做生意的年代了。
這些年餐飲老闆明顯感受到：定位、模式、運營、品牌……各種課程、成功的案例學了那麼多，卻越學越懵逼，也沒見餐廳生意好起來。
這是因為，所處的環境、階段與別人不同，成功的路徑自然千差萬別，邏輯各不相同。
但是關於失敗，底層邏輯卻是相對一致的。
近日，一位清華MBA畢業、卻放棄百萬年薪跨界做燒烤的餐飲老闆——串亭燒烤的創始人丁一，就結合餐飲創業的不同階段，分享三個失敗的底層邏輯。
成功無法複製，失敗卻令人警醒。願你在餐飲創業的路上，少走一些彎路，少跌一些別人用真金白銀砸出來的坑。
（串亭燒烤的創始人丁一）
1
定位一個別人沒做過的市場，99%是自嗨、作死
這些年餐飲老闆們學的最多的，當屬定位。在普遍認知中，定位是個“一本萬利”的事，不只在餐飲，在所有商業領域都是。
最經典的案例就是王老吉，透過定位，把一個很普通的產品，變得高度的差異化，並且滿足使用者的痛點，佔領顧客的心智（喝涼茶只和王老吉），最終重新定位競爭對手（飲料分為兩種，不上火的王老吉，和上火的其他飲料）。
深刻研究定位，有利於形成後發優勢，從智商的角度去碾壓其他人。所以很多跨行做餐飲的小白，創業的初衷就是：“現在的餐廳太SB，總有使用者的需求滿足不到，所以我要去定位他們沒發現的藍海市場，做差異化”。
但是真的存在這麼一個藍海市場，讓你透過定位就可以“一本萬利”麼？先看兩個案例。
案例1：小龍蝦SM主題餐廳
第一個案例是賣小龍蝦的SM主題餐廳，小龍蝦是很火爆的單品，SM也很獵奇，推出後一時間顧客趨之若鶩，從吸引大家眼球的角度看，算是成功的。
但顧客吃飯的場景，分為快餐、聚會、宴請等等，做性文化觀光，不是餐飲業常見的消費場景。所以這樣高度差異化的定位，賺足了噱頭，顧客卻沒有再次消費的理由。
案例2：小肥羊夏日清爽薄荷鍋底
清爽薄荷鍋底推出的邏輯是：
1、夏季是火鍋淡季，因為吃火鍋太熱了（使用者痛點）；
2、那麼如果推出一款吃起來不熱反而感覺清涼的產品，那麼夏季吃火鍋就不是問題了（找到空位）。
最後賣的非常不好，因為火鍋吃的就是熱鬧，冰涼薄荷聽起來怪怪的，違背了火鍋的基本屬性，高度的差異化。看起來是找到了一個空白市場，但是這個市場的消費者也幾乎是空白的……
小結1：
透過以上兩個案例，給那些想在定位上脫穎而出的、跨行創業者一個忠告：餐飲是一個紅海市場，很多招式都已經被人玩過了，如果你選擇一個沒有人玩過的招式，可能99%是自嗨、作死。
差異化可以，但是要看清楚你差異化是為了引流，還是持續盈利？是短期的，還是長期的？創業者們，沒有誰比誰聰明，千萬不要陷入自嗨，以為自己發掘了什麼了不得的市場。在這個競爭激烈的時代，對定位一定要有謹慎的審視。
2
生意好就能盈利、融資、開分店？太天真！
創業者做起一家店之後，就開始規劃戰略，最常見的想法，就像周星馳電影《食神》裡的一句臺詞一樣：
“如果是我，我就一間變兩間、兩間變四間、四間變八間、八間變十六間，然後就上市、融資，跟著炒股票，到時候我TM就賺翻了！”
生意好，就以為自己的產品服務模式都沒有問題，然後就想著擴大盈利、開分店，融資，進行瘋狂的複製，最後變成餐飲帝國……這種想法實在是太天真。
因為從生意好到能盈利，從能盈利到開分店，從開分店到獲得更多盈利，每一步都有無數的bug，並不是一個理所當然、邏輯自洽的鏈條。
我們來仔細梳理這個鏈條，就會發現其中有太誤區：
誤區1：生意好，就代表產品、價格、服務有競爭力
這個當然是錯誤的，決定你生意好不好，最重要的因素，不是你自身的競爭力，而是市場的供需關係。
比如你的餐廳選在一個特別好的位置，競爭不是特別大，那麼只要產品做得不是特別次，生意就會好。但這並不代表跟同行相比，你的產品、價格、服務具有很大優勢。
誤區2：生意好，就能盈利
生意好，不代表能盈利，這其實是很多初入餐飲行業的人看不透的。
生意好就是人多，但是人多，賬能不能算過來，是兩碼事。比如在北京最繁華的商圈三里屯，周邊人均都是上百，你開了一個麻辣燙，人均20，以低價競爭的策略生存，生意肯定好。但房租成本高，賣再多，算下來也很難盈利。
大家都知道外婆家、綠茶的故事，翻三次臺的時候還不盈利，到翻第四次臺才能盈利，所以客人多，和盈利，不是一個理所當然的連結。
誤區3：如果單店盈利，開分店也能盈利
這個答案也是否定的，因為每一家店都有它自己的成本結構特點，除非你能夠找到一個地方跟你現在選址的成本、人流量完全一致的地方，但實際這樣的地方是不存在的。
如果忽略了這一點，貿然開了分店，那麼客群、成本結構都不一樣，經營策略也不一樣，相當於二次創業。
所以，如果要開分店，先研究清楚，第一家店的盈利模式是不是具有普適性、具有複製能力。
誤區4：開的分店越多，就有越多的盈利
就算單店的盈利模式，適合很多分店，那是不是分店開的越多，盈利就越多呢？答案也是否定的。
因為即使你的餐廳高度標準化，餐飲都是一個人員密集的行業，那就意味著你要投入的管理精力特別大。
我經常跟很多人說，我在開三四家店的時候，非常爽，因為自己就可以管理，而且管理的非常好。但是到五六家店的時候，就不得不請一個區域經理，上來工資就是2萬塊，他還說要督導、培訓經理配合等等，同時，財務、採購這些人員也都出來了。
相當於一下子辦公室一年多了十幾萬的成本，而且這些費用花下去，最後還不一定比你一個人的時候管的好。
所以餐飲連鎖管理是一個大坑，在這種情況下，可能店開得越多越不掙錢。
誤區5：每家店都盈利，就能獲得融資
正因為餐飲是個勞動密集行業，所以即使每家店都盈利，也不一定能獲得融資，因為在資本的眼中，餐飲就是很難複製，尤其是正餐。
誤區6：融到資，就能快速拓展
就算你幸運融到資，就能全國開店麼？這個環節也是有很多bug。
比如你是一個街邊店，複製起來會很困難，因為街邊店的選址是難以標準化的，每一個選址都不一樣，談下來週期都會特別長，開店計劃難以實施。
小結2：
所以回顧這個鏈條上的每一個環節，都會有各種各樣的坑，是我們這些從事餐飲時間不長，或者沒有親身體驗的人難以解決的。
但難以解決的更根本原因，是總覺得自己比別人聰明點，不相信這些坑。所以奉勸各位，向那些你“瞧不起” 的餐飲前輩們多學習，不要覺得這些坑你一定會解決的比他們好，要客觀審視自己的生意，避免天真的想法。
3
餐飲行業即將被收割，不變就等死
在這個瞬息萬變的商業社會，即使是做了十幾年的餐飲老炮，也有可能會在商業思維模式上，跟不上市場的需求。我最近就發現兩個明顯的現象。
1、單靠流量的餐廳很難活，最佳化效率和成本
以前做餐飲，是流量思維，不管線上線下，都想方設法獲得流量。
但前幾天我在朝陽大悅城（全國人氣最旺購物中心之一）巡店的時候發現，裡面每一家餐廳的水平都非常高，從VI設計，到菜品結構，到價格，水平已經非常高，但只有4家餐廳生意顯著高於其他，剩下幾十家，上座率基本差不多。
所以，未來如果靠使用者體驗的差異化，獲得平均水平的流量、人氣，然後盈利賺錢，幾乎已經不可能了。
這種情況下，沒有什麼後發優勢，即使有，也會在兩三個月內釋放完。所以我們要考慮怎麼去最佳化內部效率、最佳化成本結構，在客流、人氣一樣的情況下，別人不掙錢的，但是我能掙錢。
2、餐飲行業即將被收割，商業思維要與時俱進
以往白手起家創業做餐飲，現在發家致富的故事特別多，但是未來將會越來越難，因為時代在改變，海底撈、九毛九、西貝的時代已經一去不復返！
以前還可以一邊發展，一邊積累資源，但現在餐飲行業資源越來越集中，無論從成本、規模、還是效益，留給白手起家的創業者的機會都並不多。而且我推測，餐飲行業已經成為一個即將被收割的行業：
第一個是食品供應鏈，比如中糧、首農，他們為什麼要收割餐廳呢？
因為餐廳進入微利時代，對於餐飲企業來說生存很難，但是他們不怕，不掙錢也無所謂，因為可以在店裡供應原材料，哪怕掙1%、2%，也是一個多出來的業務。
第二個是地產大佬，比如萬科、萬達等。
因為商業地產競爭到現在，大家紛紛把目光投向了最後一公里，商業地產更像是一個生活服務平臺，會引入一些餐飲品牌。你的餐廳不掙錢沒關係，透過你的餐廳引流，地塊可以升值。
第三個是資本，比如弘毅。
這樣的大財團可以收購各個品類的餐飲，搭建一個生態圈，包括前端、後端，透過生態的良好運轉，發現其中專案升值的機會，這種模式，資本本身也不是靠餐廳盈利多少來賺錢。
第四個是網際網路大佬，比如說美團、餓了麼、阿里巴巴等。
他們跟餐廳合作，或者自己建立智慧餐廳，實現線上線下新零售。
第五個大佬就是傳統餐飲大佬，比如說海底撈。
海底撈曾經也自創品牌，做小餐飲，佈局生態圈，但是目前全國來效果不是十分理想，那麼他就可能會透過收割其他的餐飲品牌進行升值。
小結3：
所以如果沒有這些前瞻性的思維，或者對餐飲產業清晰的認知，商業思維還停留在以前，那未來可能會非常苦悶，因為以往的成就再也無法實現。但這就是時代對我們的饋贈，我們也要張開雙臂去擁抱。
