Meli進入電商領域相對較晚，比亞馬遜晚五年，比eBay晚四年，比京東晚一年，比阿里巴巴晚四個月。
通常情況下，公司可以將此變成自身的優勢，因為它能參考這些成熟競爭對手的行為，來採取下一步行動。由此來看， Meli 似乎只是一個不錯的效仿者。
但事實並非如此簡單。Meli雖然晚於其他電商巨頭入局，但它似乎從未落後。相反，它給人的感覺是——可以隨心所欲地安排時間：它允許其他人先採取行動，以便自己觀察局勢，然後按下暫停追趕。
另一個擁有這種超能力的阿根廷天才是梅西。比賽的前五分鐘，他幾乎不怎麼跑動，就在球場上觀察——對手在哪裡？球是怎麼移動的？一旦他在頭腦中摸清了場上局勢，比賽就真正開始了。他就像時間沒有流逝一樣影響著比賽。
“抄襲”阿里巴巴
也許這就解釋了Meli 何以能發展這麼多業務，且每條業務線都有成熟的產品。
Meli 的業務由六個核心部分構成：Libre（電商）、Shops（店面）、Envíos（物流）、Pago（支付）、Crédito（信貸）和 Publicidad（廣告）。
在這裡，重點討論Libre、 Envíos、 Pago和 Crédito。
Libre依舊是 Meli 的核心業務，它已經從 eBay 的複製品發展成一個綜合電商平臺，提供忠誠度計劃、免費送貨服務和極致的使用者體驗。在今年第一季度財報中，平臺GMV達60億美元，服務了3600 萬買家和 400 萬賣家。而且，從GMV構成角度來看也很健康：67% 的 GMV 流向了中小型賣家，這表明 Meli 吸引了大量"長尾"商家。另有 20%GMV 來自大品牌。
Meli Q1 GMV構成
雖然Libre的產品已經很成熟，但肯定還有很大的發展空間，特別是廣告業務方面。雖然Meli沒有透露從平臺廣告中賺了多少錢，但從亞馬遜的廣告盈利可見一斑，其預計2021年將從廣告中盈利260億美元，2026年將增加到850億美元。
在物流方面投資了數十億美元后，Meli 現在可以自豪地宣稱自己是美洲大陸上最好的物流服務商。儘管 Envíos 僅在Meli所在的6個市場提供服務，但其滲透率令人驚訝。Meli 的第一季度報告指出，2.08 億個訂單中有 97% 是透過 Envíos 處理的。
Meli 提供了直銷、交叉對接、檢查站、專遞服務和“flex”多種物流形式， 後者類似於亞馬遜自己的 Flex 計劃，允許商家利用Meli 的技術支援和補貼，執行他們自己的或第三方驅動程式。
Meli 常見問題解答頁面
也許， Meli 產品矩陣的中最引人注意的是Pago。在Pago裡，Meli經營一系列金融產品，包括POS系統（包括二維碼結賬）、預付卡、信用卡、禮品卡、商家服務和投資賬戶（Mercado Fondo）。
不止一位專家將 Meli 的金融平臺描述為“拉美版PayPal”。這是因為該公司為線上、線下支付提供便利，推動了交易量。第一季度報告指出，Meli 從5700萬付款人那裡進行了6.3億次交易，總額達150億美元。
與 Pago 的交易量同樣驚人的是其廣泛的適用性。受到阿里巴巴與螞蟻金服戰略的啟發，Meli 成功地構建了一個幾乎適合所有基礎金融的套件。這是由願望和需求驅動的，因為許多人缺乏基本的銀行服務。
例如，墨西哥63%的人口沒有銀行賬戶，阿根廷超過50%的人口也沒有銀行賬戶。相比之下，只有20%的中國人口沒有銀行賬戶，美國有4%，英國或加拿大有1%。
儘管這種匱乏無疑使 Meli 更難擴大規模，但它也為該公司擁有必要的基礎設施提供了一個難得的機會。加爾佩林和他的團隊擁有使這一目標得以實現的產品。
2017年，Meli 進行了一項商戶調查。該公司詢問賣家是否需要融資，以及他們是否能透過傳統渠道獲得融資。結果敲定了 Meli 公司進入信貸領域的必要性：75%的賣家說他們需要融資援助，但只有18%符合銀行貸款的條件。
Crédito 解決了這個問題。依靠替代資料來源，Meli 能夠對無法獲得傳統資金來源的客戶進行承保。在這個過程中，它幫助賣家成長，為平臺帶來更多產品。同樣重要的是，提供信貸使商家與Meli 的其他金融產品，特別是POS機更緊密地結合在一起。
隨著時間的推移，Meli 也為買家推出了信貸服務。鑑於拉丁美洲的信用卡持有者數量較少，消費者也沒有足夠的選擇來支付更大金額的消費。
今天，商戶和買家信貸在前述三個市場都有提供。在第一季度，Meli 的信貸組合為5.76億美元，支付了1800萬筆款項。
不知何故，從整體上看，Meli 設法做到既複雜又連貫。儘管該公司經營著俄羅斯套娃式的業務線，但在其結構中存在著明確無誤的邏輯。
這在很大程度上歸功於出色的管理。
圓盤
在這個故事裡，一個老人去拜訪一個樵夫，要求留下來過夜。兩人交談時，這位老人聲稱自己是一位古代國王，擁有奧丁神賜予的一個特殊圓盤，這是他統治的象徵。
老人張開手，露出空空的手掌解釋說，這面圓盤是世界上唯一隻有一面的物體。雖然樵夫最初認為老人瘋了，但他攤開瘦骨嶙峋的手，掌心是空的，什麼都沒有。他覺得碰到了一樣冷的東西，看到了閃亮。
為了佔有圓盤，樵夫用斧頭砍死了老人，把他的屍體扔在河邊。當他回到小屋尋找圓盤時，他找不到了。他找了很多年，沒找到。
在與研究 Meli 的人探討時，有一件事變得非常清楚：管理是特殊的。加爾佩林和他的團隊擁有謙卑、創造力、專注和果斷的罕見組合。
除了加爾佩林，關鍵人物還有COO 達拉·拉比諾維奇、斯特里奧·托爾達（Stelleo Tolda 商務總裁)和Osvaldo Gimenez（金融科技總裁）。托爾達一開始是巴西分公司總經理，一路晉升到COO，現在是公司基石部門的總裁。同樣，拉比諾維奇從工程師做起，後來擔任了CTO，並領導了“新世界”的改造。
Meli公司管理層成員
在組織架構上，加爾佩林似乎又一次追隨了亞馬遜的腳步。托爾達 和 Gimenez 都被稱為“總裁”，相當於Meli集團的準 CEO 。而 Envíos 高階副總裁 Ariel Szarfsztejn 和 Crédito 高階副總裁 Martin de los Santos 的稱謂則有所不同，這或許表明這兩家子公司還沒有像 Libre 和 Pago 那樣自給自足。隨著 Envíos 和 Crédito 逐漸壯大，他們或許會享有更多自主權。
雖然團隊的經驗和結構肯定有所貢獻，但 Meli 的相對錶現可能更應歸功於管理層的價值觀和他們所創造的文化。
特別是，Meli的管理層在四個方面尤為出色。
1.專注於長期發展
2.瞭解市場
3.瞭解敵人
4.知道何時押注
從一開始，加爾佩林給人的印象就是一個肩負使命、注重長遠的人。他直言不諱地表示，希望Meli 成為一個世代相傳的企業，而不只是他的名聲或財富的載體。
“我看到許多企業家把他們的公司當成為自己揚名的平臺，”加爾佩林說，“對我們來說恰恰相反，我們希望公司能夠出名，而我們的個人形象越低調越好。”
這種心態似乎已經滲入了Meli的結構。當像 DeRemate 這樣的競爭對手圍繞擴大規模快速退出時，加爾佩林的戰略是圍繞解決困難問題，增加Meli的長期企業價值。Meli沒有購買現成的軟體，而是在內部搭建。Meli沒有獲取使用者群，而是自己吸引使用者。
雖然這樣的操作需要耐心，但已經得到了回報。Meli 已經建成，無堅不摧。
加爾佩林並非盲目進入，他明白在建設Meli時，必須克服拉美市場的特殊性。這種對當地的瞭解才是差異化的因素，特別是在外國企業進入該地區的時候尤為如此。從一開始，加爾佩林和創始團隊就明白，每個新的國家都需要一個專門的團隊，以及對客戶反饋做出反應的自主權。在推出巴西以及隨後的所有其他市場時，Meli反覆開發，改變產品和營銷以適應當地情況。這與許多其他公司所嘗試的自上而下的方法非常不同。
這種理解也使 Meli 更有勇氣進行創新。該公司推出了專門適合當地的新穎定製解決方案。例子包括在Pago的早期管理現金支付的創新方法，以及部署摩托車來管理城市的送貨。
就在Meli掌握其周圍環境的同時，管理層似乎對世界各地的競爭對手所做的事情有著超凡的理解。領導層的行動表明，他們花了大量時間研究亞馬遜、阿里巴巴、螞蟻金服、京東和其他公司的崛起。在這方面，Meli充分利用了後發優勢，觀察有效的方法，並將其引入其產品。從組織設計到產品推出，加爾佩林和這家公司一直毫不畏懼地觀察和借鑑最佳做法。
Meli管理層的特質就是他們知道如何賭博。加爾佩林所說的“新世界”是一個 “賭上整個公司”的時刻，但事實是這種時刻有很多。在利潤率已經受到衝擊的時候，把錢用來建立強大的物流基礎設施上，看起來並不像事實證明的那樣明智，當時的結果很容易就適得其反了
在政治和經濟不穩定的情況下，Meli在通常具有挑戰性的環境中完成了這些賭注，這說明管理層的冷靜，就像經驗豐富的撲克玩家一樣，加爾佩林和他的團隊似乎特別善於調查風險，衡量回報，並在合適的時機到來時，全身心投入。
當然，管理層確實有其弱點。儘管這些缺點很少，但一些訊息來源指出，儘管領導層是出色的執行者，但卻可能是以犧牲想象力為代價的。Meli 經常有機會透過觀察競爭對手來選擇自己的下一步行動，它可能會成為模仿者而不是開拓者。雖然這在可預見的未來內可能不是問題，但過於狹窄的視野可能使 Meli 無法釋放出價值上的變化。
儘管可以理解這種觀點的合理性，但 Meli 過去提出的創造性解決方案，使人們很難太認真地對待它。雖然加爾佩林不具有喬布斯式的遠見卓識，但他已經證明他可以直面困難，提出巧妙的答案。
小徑分岔的花園
與其他作品相比，博爾赫斯的《小徑分岔的花園》揭示了Meli某些真實和重要的所在。
在公司可利用的機會範圍內，Mercado Libre給人的印象正是那個小徑分岔的花園，具有無窮無盡的可能。在一個領域的勝利帶來了其他領域的機會。這並不總是這樣；勝利可能是一個鍍金但密封的房間。這是一個偽裝成跨國公司的曼德布羅特集。
只有把Meli放在這個框架裡，才可以最好地理解該公司可能的樣子。
作為Meli的家長，Libre確實應該孕育大量的後代。該公司已經在擴大核心產品方面做了紮實的工作，孕育了顯示廣告和分類廣告。我們已經提到，廣告如何拉動更多的收入；分類廣告則放開了我們的手腳。
現在，該平臺的這一業務主要面向房地產和汽車。隨著時間的推移，Meli能否將這些部門納入軌道，作為發現和交易的中心？雖然這一舉動不失冒險，但能使Meli建立拉丁美洲的Zillow和Carvana。
擴大雜貨店業務可能是一個更現實的選擇。儘管Meli有一個“超級市場”的業務，但在產品數量上還沒有保證。考慮到上述的物流挑戰，這是有道理的，但隨著Envíos速度的提高，產品擴張可能是有意義的。一些顧問提到，Meli正在考慮進行全食超市式的收購，將一系列供應商和位置良好的實體店一起納入其中。
瞭解加爾佩林對形勢的看法的話，就不能不想象Meli進軍醫藥配送的打算。阿里巴巴從2018年開始透過淘寶網提供藥品配送服務。第二年，亞馬遜為了進入這一領域，斥資7.53億美元收購PillPack。雖然哥倫比亞獨角獸Rappi與Sanofi合作，提供一些藥物的配送服務，但在拉美這片不夠成熟的市場，Meli有足夠的機會。
與其進入新的垂直領域，Libre最好的機會可能在於向Storefronts傾斜。透過Meli的工具和服務，這一產品幫助零售商們提升了自己的網路存在感。一些評論家認為，Storefront還沒有實現其全部潛力。相對來說，Shopify在拉丁美洲還沒有存在感，Meli有機會透過Storefronts“武裝叛軍”來從內部顛覆自己Meli作戰。雖然這種角力很難實現，但如果Meli能夠擁有戰鬥的雙方，它就應該擁有。
如果你必須選擇Meli的一項業務進行押注Meli的未來，聰明的投資者都會選擇Pago。雖然Libre是更為成熟，但Pago卻充滿了可能性。
Meli已經孵化出了Crédito，未來仍有進一步創新的空間。從投資的角度來看，Mercado Fondo是其邁出的正確一步。不過，我們應該期待Meli在未來幾年大大增強其產品的能力，使其成為值得投資的標的。
為了加強其能力，Meli可能會考慮提供交易。這種做法在美國十分流行，但在拉美地區仍然還停留在模擬層面。2021年早些時候，Accel領投了Flink的1200萬美元融資，這款支付和投資應用為墨西哥城帶來了經紀服務。
經過對其支付網站的整合，Meli也有能力為該地區建立Affirm或Klarna，提供“先買後付”服務。雖然Crédito也提供消費貸款，但分散式的BNPL可以抓住更大的客戶群，提供順滑的解決方案。
如果Meli願意，甚至還可以向其他十幾個方向發展，比如銷售移動保險，向中小企業銀行業務傾斜，或者追求大額髮票融資。
媒體
儘管人們可以透過Envíos的可行性進行類似的討論，但可以說，轉向Meli業務中較少討論的部分更耐人尋味：媒體。
在第一季度的收益電話會議上，管理層評論了該公司內容部門的成功，該部門提供了對OTT服務Disney+、Deezer和HBO的訪問。根據一些訊息來源，Meli已經在流媒體業務上取得了很好的成績，目前已經是迪士尼和HBO新流媒體服務的最大分銷商。按照首席財務官Pedro Arnt的說法，與媒體的接觸似乎已經對購買習慣產生了有益影響。
更重要的是，透過忠誠度計劃，我們已經看到購買內容的使用者呈現增長的跡象。基於這一初步的成功，我們將對此予以越來越多的關注。
假設Meli能將自己打造成一個超流媒體平臺，在不同供應商的基礎上，提供發現和元搜尋功能。這種情況下，該公司就有機會從根本上增加其廣告負荷並促進購買。如果消費和留存率的上升證明了這一點，我們甚至還能看到該公司涉足原創內容。
把Meli放在一面有裂縫的鏡子裡觀察，該公司的機會變得非常明顯。但事實是，Meli的增長並不依賴於推出新產品或者擴充套件功能。在其運營的18個國家中，Meli有機會培養6.82億人口的購買習慣。而涵蓋了巴西（1.8萬億美元）和墨西哥（1.2萬億美元）兩個最大的市場，合在一起相當於5.5萬億美元的國內生產總值，
一位分析家提供了一個有趣的比較點。中國有14億人口，GDP為14.3萬億美元。在沒有進一步地理擴張的情況下，就GDP而言，Meli潛在市場規模約為中國40%。然而，Meli的市值為660億美元，而阿里巴巴和螞蟻金服加起來估值在7500億美元左右。從淨值來看，Meli的市值還不到中國同行的十分之一。
然而，展望未來，拉美看起來是一個增長的市場。雖然巴西和阿根廷等國家的網際網路普及率與中國的60%至70%相似，但線上購買的比例要低得多。Meli將相信它可以縮小這一差距，最終達到美國等經濟體的水平。
Meli's Q1 Presentation
為了獲得最終的回報，後來者將不得不表現出耐心。
真正的對手
在長達二十二年的經營中，Meli成功地擊退了所有競爭者，成為拉美最大的電商公司。這家公司用一種幾乎完美的方式做到了這一切。但是沒有任何一支野獸是不可殺死的，強大如Meli也是如此。隨著競爭的升溫，該公司需要避免自滿，確保沒有任何對手會扮演“救世主”的角色。
2012年，亞馬遜首次登陸這片大陸，阿里巴巴稍晚，於2015年到來，但過去18個月表明Shopee可能才是這個人。
背靠Sea集團，Shopee代表了一種獨特又可怕的可能性：由賺錢的遊戲業務提供彈藥，在市場中燒錢搶佔份額，想盡一切辦法吸引使用者注意力並且留住他們。
隨著Shopee的擴張，這家新加坡公司已經掌握了一套有效的遊戲策略，而且這套方法與Meli截然不同。在預設情況下，Shopee透過遊戲和社交功能的組合來吸引使用者。例如，"Shopee農場"，就 "Shopee硬幣 "的形式獎勵使用者，這種虛擬的資產激勵著他們每天登陸，並且每天多次開啟應用程式。利用Sea的遊戲子公司Garena，Shopee還透過在巴西流行的Free Fire提供獎勵。購物節的直播活動則是另一種保持自身吸引力的方法。
雖然Shopee把本地化作為自己的定位，然而從Meli的模式來看，其方法顯然不同。例如，Shopee沒有在巴西招募中小企業合作，而將賣點放在了在巴西市場消化過剩的庫存。結果就是，該平臺並沒有拉攏到拉美商家，而是向亞洲賣家找到了新的消費者。只有在找到立足點之後，Shopee才會向本地商戶招商。
在營銷方面，Shopee也調整了工作方法，該公司選擇了當地名人和紅人合作推廣，同時配合大幅折扣和運費補貼。
這個辦法奏效了。根據App Annie的資料，在巴西下載量最大的應用程式排行榜中，Shopee轉眼間已經躍升到了第九位。從2021年早前的資料來看，該公司在巴西的流量還超過了亞馬遜和阿里巴巴。Shopee在當地的存在感也大大增強，團隊超過了250人的規模。為了專注新興市場的發展，該公司一面從亞洲調派精英加入當地團隊，另一方面則向Meli的人才丟擲橄欖枝。
2021年早些時候，Shopee宣佈其應用程式在墨西哥上線。按照慣例，從一開始只提供跨境產品。
如果Shopee是巴西的新生兒，Magazine Luiza便是老對手。成立於1957年，Magalu原是一家連鎖零售店，後來成功轉向全渠道發展，在其業務範圍中增加了線上業務。在某些方面，過去十年裡Magalu和Meli背道而馳，前者加強了其虛擬地位，而後者則加強了其實體地位。即使以更重的資產模式運營，Magalu在2020年的淨收入為55億美元，超過了Meli。有趣的是，在營銷上，Magalu選擇了與虛擬偶像Lu合作。Lu相當於巴西電商的Lil' Miquela。在其幫助下，Luiza在Instagram上擁有520萬粉絲，而Mercado Libre只有290萬粉絲。
包括OLX和Americanas，其他玩家都帶來了威脅。當然，亞馬遜和阿里巴巴也不應、該被排除在外。去年11月，阿里巴巴啟動了與Air Atlas的合作，旨在縮短商品在中國賣家和拉美買家之間的運輸時間。同時，亞馬遜2020年在巴西也開設了四個新的履約中心，並在Prime Video上推出了本地內容。
歸根結底，Meli可能為競爭感到高興。該公司一直樂於保持低調，這種存有爭議的地位賦予了加爾佩林保持增長的餘地，避免像亞馬遜一樣面臨著監管審查。
