作者：陳思廷
全世界最具活力的中國快消品市場上，經銷商又是最具活力的一個群體。據工商統計，今天的市場上活躍著超過70萬家快消品經銷商，但它們絕大多數散亂雜小，億級大商不多，能有十億元規模的超級大商更是少之又少。
傳統經銷商的天花板顯而易見。一方面，經銷商自身能力所限，存在市場和隊伍管理能力瓶頸，另一方面，品牌商長期以來受扁平化思維主導，這些都是經銷商做大做強的限制和阻礙。
儘管如此，全國市場仍然成長起來一批雖佔比極少，但仍有一定數量的超級大商。每一個超商，規模都在十億元以上，他們在業內都是名聞遐邇。他們每一個的奮鬥經歷，都是個個帶著傳奇色彩。
今天，《新經銷100人》欄目有幸能為大家帶來一位啤酒行業超商的奮鬥經歷。她在一個總計人口不到200萬的區域市場裡，31歲開始經銷啤酒生意，用27年青春煉成了一個年銷規模1800萬箱啤酒的超級大商。
她叫王波，是大連龍盛商貿公司創始人、華潤雪花啤酒華鼎會會員，也是雪花啤酒目前規模最大的經銷商夥伴。
王波有怎樣的人生際遇？她如何一步步從小到大，成長為一個超級大商的？與當年的同行相比，她的哪些與眾不同成就了今天的自己？她對未來的關注和思考又在哪裡？
王波女士是《新經銷100人》欄目記錄的第76位優秀經銷商，相信她的創業歷程和心得，一定會讓您有所裨益。
超商第一步，一年增長了15倍
1994年，王波31歲，是大連渤海啤酒在金州區的10個經銷商之一，同時也經營瀋陽的雪花啤酒。當時王波經營的還不能叫公司，是一家叫“秀麗批發”的批發部。
王波自認為是一個非常平凡的人。夫妻倆經營著一個酒水批發部，主銷品種是渤海啤酒廠的“大尼根”啤酒，銷量小得可憐，旺季一天才200箱，一年充其量4萬箱。
如果沒有其他變化，“秀麗批發”可能會像當時其他所有小經銷商一樣，要麼在小區域裡幹一輩子，要麼在大浪淘沙中被雨打風吹去，歸於無名。
但命運在1996年開始轉折，這一年，平凡而弱小的“秀麗批發”遇見了同樣剛剛走出瀋陽市場的華潤雪花啤酒經營團隊。
1994年，華潤雪花併購了大連渤海啤酒廠。一開始，大尼根牌啤酒仍由原渤海啤酒酒廠團隊經營，但情況並不好，市場上一直被棒棰島啤酒壓著打。
1996年，華潤雪花啤酒經營團隊正式接手了大連市場的經營工作。時任雪花啤酒總經理的王群在眾多經銷商中找到了王波，希望和她合作，讓她在金州、開發區做雪花啤酒經銷商。但下達的市場任務卻一下子嚇到了王波，第一年銷量目標就達20萬箱！
從4萬箱左右到20萬箱，一年之內要翻五倍？王波不認為自己能做到，但雪花啤酒找她談了三次，最後一句話打動了她。雪花啤酒給出承諾，“第一年保證她不賠錢，第二年保證她賺到錢”。
“到今天，我和雪花啤酒已經合作了27年了，龍盛的每一步、每一次成長都離不開華潤雪花，可以說是華潤培養的土生土長的經銷商。我最大的感受就是華潤雪花有人情味，說到做到，講誠信。”王波如此評價道。
當王波決定與雪花啤酒合作，特意選了自己生日那一天簽約，1996年11月18日。
24年之後的2020年，華潤雪花啤酒決定將自己年度“全國渠道夥伴大會”舉辦時間定在每年的11月18日。其中命運之奇，巧合之妙，讓王波感慨不已。
我們從大局已定的今天去看24年前，往往很難體會到當時市場競爭的驚心動魄之處。在1996年，大連市場第一品牌是棒棰島啤酒，市場份額在75%以上，是當時雪花啤酒在大連的5倍，年利潤大幾千萬。
而當時雪花啤酒在大連市場份額只有15%。第一年目標就要增長5倍，銷量要到20萬箱，王波要如何去實現？
回顧起24年之前與棒棰島一戰，王波謙虛地總結：當時沒有什麼複雜的營銷競爭，一是拼服務，二是拼堅韌，三是再加上一點點創新。
正適逢春節，她藉助良好的客情，告訴終端多進一些貨，春節如果賣不完她再補貼一點或者負責調換，當時棒棰島啤酒已經把終端的庫存資源都佔用了，依照雪花啤酒當時的品牌地位終端是不可能再壓箱套了。所以王波借鑑了山東捆酒的銷售方法，把酒捆成一捆一捆的方便顧客提走。
這種“包售後”的服務方式在當時讓終端非常開心，大量的啤酒順利地鋪到了幾乎所有終端。
在鋪貨的同時，王波就在考慮動銷了。她注意到當時可口可樂的累計瓶蓋獲獎活動，每個可樂瓶蓋裡都有字，8個瓶蓋合起來就可以兌換相應字樣的獎品。她與華潤雪花積極溝通，華潤雪花非常重視，並在這個方式上做了創新，這就是之後盛行了15年的“再來一瓶”促銷方式。
龍盛利用自身高效的團隊執行力，積極配合公司，在1997年春節重磅推出“一瓶換一瓶、三瓶換四瓶”的節點促銷活動，在終端和消費者中廣受好評，春節一戰大獲成功。
短短三個月，王波的市場銷量就從一天200箱突破到了一天2000箱！到1997年4月的時候，酒廠的貨已經供不上了！
1997年，任務目標是20萬大箱，王波達成了60萬大箱！銷量突破了1萬噸，比1996年增長了15倍！
搶佔市場、力爭份額的競爭期必然需要高額的費用投入，雖然銷量大漲，但年底結算時依然有了33萬的虧損，華潤雪花依照約定補貼了王波33萬，但她只要了23萬。拿到了23萬元補貼後，王波夫婦馬上到山東訂了20臺送貨車，全部獎勵給旗下雪花專銷商和銷量達到了4萬箱的分銷商。
從1997年開始，王波與雪花啤酒的深度合作一直持續到今天，她在雪花啤酒經銷商裡的銷量“一姐”的地位從來沒有旁落過。
1997年大勝之後，王波先後成為雪花啤酒在大連市金州開發區、旅順口區、普蘭店區的經銷商。甚至在2018年，受雪花廣東區域公司邀請，王波遠赴海南，成了雪花啤酒在海南省部分縣區的經銷商。
24年，王波的“秀麗批發”成長為“大連龍盛商貿有限公司”，其銷售規模也從之前的年規模4萬箱，到如今的1800萬箱規模，成為中國啤酒市場上屈指可數的超級大商。
超商第二步，相信並善於團結夥伴的力量
今天的龍盛公司，說起來在大連市有金州、旅順口、普蘭店三個區域市場，但旅順人口35萬，金州區88萬，普蘭店人口63萬，合計總人口也才186萬人左右。
啤酒經濟的本質就是人口經濟，王波是如何在只有186萬人的區域內，實現了年銷1800萬箱的規模？答案就是超高份額。
在王波的三個市場區域內，雪花啤酒的市場份額近75%，這是一個令所有競品都望而生畏的份額數字。
這麼高的市場份額是如何做到的？
王波的答案是雪花的品牌在不斷地做大做強，龍盛也必須緊跟雪花啤酒的腳步成長和發展。同時引進優秀的人才，讓優秀的人才死心塌地追隨，這是做高份額、做強公司的關鍵之處。
在設計自己的生意模式時，經銷商往往是以市場、客戶或者產品為核心來設計的，這些都沒錯，但王波是以員工為核心，以企業管理機制為主導，來設計自己的生意模式。
從王波1997年把華潤雪花補貼的23萬鉅款全部獎勵給自己的客戶開始，她就明白了人和團隊才是市場競爭的核心要素，也是第一要素。經銷商經營的技術，就是分錢的藝術。
1）讓夥伴持續賺錢、
賺大錢，大家才願意跟你走
龍盛公司團隊約150人，其中二十多年的老員工已退休的有十多個，在崗的還有十多人，五年以上超過一半；合作了二十年以上的客戶更是比比皆是。很多客戶自己退休了，接班人仍選擇與龍盛公司深入合作。
也有許多龍盛的員工選擇了創業，轉身成為龍盛最忠實的客戶和合作夥伴。
王波非常自豪地表示，龍盛有很多員工和客戶都賺到了大錢，身價上千萬的不少，開賓士寶馬的更多。
在她看來，那麼多人透過龍盛公司過上了想要的生活，這比她自己做到1800萬箱規模還要有成就感。
王波認為，員工雖然與公司法律意義上是僱傭關係，但實際上和客戶一樣，與公司都是緊密的合作伙伴關係。創造價值的人，都應得到對等的回報，而不要害怕別人賺得太多。
因此，王波從十多年前開始，就不斷對公司管理模式進行改革，直到今天形成了獨特的業務合夥模式。
龍盛的市場模式大體分成兩種，城區市場是業務隊伍直營模式，農村市場是分銷模式。城區市場大約8000家終端，由約80名業務隊伍精耕直營；農村市場約14000家終端，由近百個直銷車及20多個分銷商負責覆蓋和服務。
直營和分銷兩種模式的政策都一樣，業務賺的也是商品差價。龍盛公司的商品進銷價、商品政策都不是秘密，團隊和客戶都很清楚。
如果讓業務員一箱只拿1元的提成，他不會有多大的持續動力，但如果一箱有3元甚至更高的差價，動力就不一樣了。當然，收益與付出、責任是對等的，王波設計了一套與業務模式相匹配的管理模式。
正因這樣的機制存在，龍盛才會出現一大批年收入幾十萬的業務員、主管和經理。而龍盛公司則轉型為一個平臺型公司，提供商品和市場管理，以及統一配送、財務及政策支援等等。
2）專業分工，揚長避短，對員工和公司都好
王波將龍盛定位於一個平臺公司，她願意讓團隊和客戶都賺到足夠的錢，但賺這些錢的時候必須是創造價值所得，而不能靠其他不光明的手段。
“一個人足夠聰明，用得好，他的聰明就會用對地方，對公司、對個人都好；用得不好，他越聰明對公司的危害就越大。”在用創新的業務模式解放了人性動力的同時，王波沒忘記在管理模式和工具上進化升級。
比如，城區8000家店，A類店大概800家，其中制高點有200多家，由大店業務員類承包模式經營。啤酒做市場會有很多終端活動，也會有市場費用投入，如果資訊不透明將會產生很多灰色空間。
因此，早在數年前龍盛公司就已經實現了全員手機作業。包括公司業務團隊、分銷商團隊，所有的訂單必須線上處理，這樣能確保所有的市場投入能真正到達終端，不至於被中間截流。
尤其制高點大店，涉及相當高的市場投入，王波設定了一個簡單的三權分立原則。和終端洽談的是一個人，業務員配合；實際投入是大店業務員墊付；最後公司督導稽核，再報銷給業務員。
職能專業化的管理設計，加上資訊系統和移動工具的全員應用，讓業務隊伍、支援隊伍既有足夠的動力去不斷做好客情、做好服務、做好市場，又有足夠的管理手段去避免人性中灰暗的一面抬頭。
事實上，透過資訊化系統的全面應用，龍盛公司整體運營效率大大提升，對一線市場的響應也更加及時。王波稱，她現在每天都能收到準確全面的經營日報和分析，這在系統全面應用之前是不可想象的。
“要有與別人分享賺錢的意識，設計符合驅動人性正面力量的機制，加上專業化分工和資訊系統應用”這是王波總結的超商煉成之道。將這三點總結為一點的話，那就是一定要“相信並善於團結夥伴的力量”。
“沒有雪花啤酒這個品牌夥伴，沒有我的團隊夥伴、客戶夥伴，龍盛就啥也不是。”王波認為，如果說從0到1萬噸，經銷商還可能憑藉堅韌做到的話，從1萬噸大商到10萬噸超商，就只有緊密團結和依靠夥伴才可能做得到。
超商下一步，思考永遠比市場先半步
從1994年的31歲到今天，王波將人生中最美好的27年青春都給了經銷商這份事業。為什麼27年與她同時代的那一大批經銷商，今天仍然存在的所剩無幾，做到超商地位的更是少之又少？
王波認為，是永遠保持學習和創新的心態，才讓她在渠道模式多次顛覆式變革的27年裡，一直在做“正確而合適的事”，直到今天。
當市場需要服務時，她從坐商轉向了行商；市場向深度分銷變革時，她精耕終端；市場需要規模時，她把規模做到最大；啤酒需要向高階發展時，她又培養了高階隊伍。
王波的愛學習、愛思考、愛總結，在華潤雪花裡頗為有名。雪花遼寧區域公司有十六個銷售大區，因為總是站在華潤雪花品牌和市場的角度思考，華潤雪花領導給了王波一個特別的稱號，遼寧區域公司第十七大區的大區總。
“永遠要比市場變化提前半步思考，並在正確的時間，做正確的事情，這比正確地做事還要重要。”王波用一個真例項子來證明她這一點。
2017年，王波在大連見到了剛剛升任華潤雪花啤酒總經理的侯孝海先生。侯孝海向王波全面剖析了中國啤酒市場未來的趨勢是向高階發展，高階產品的結構紅利是未來最大的紅利，並建議她要開始培養高階產品運作能力。
王波仔細思考後，認可了侯孝海對未來的分析和建議。只用了一年多的時間，就將直營業務團隊從20來人擴充至80多人。正是得益於2017的業務團隊擴張，讓龍盛公司在三年時間裡打造了足夠強的高階產品運作能力。
在2018年之前，龍盛的產品結構是中檔、次高、普高加起來才佔比30%左右，超高几乎完全沒有，但2021年這三者加起來佔比已經超過50%。尤其次高及以上的高階部分，今年有望突破2萬噸，近200萬箱。
要知道，整個北方地區高階啤酒市場並不發達，王波的團隊此前也並沒有太豐富的高階啤酒操作經驗，大高階200萬箱，這在全國市場都是一個令人驚異的高速成長。
今天，王波已經開始準備轉做龍盛公司幕後的工作，其孩子也參加了華潤雪花啤酒的“雪花啤酒二代接班人計劃”，同時聘請職業經理人（股份）專職管理公司，但她仍在思考超商之後的下一步該走向哪裡？
王波現在重點關注兩個方向，一個是數字化，一個是公司未來要向運營商轉型。
數字化方面，雖然龍盛自身的系統能力已經較為完善，但仍然孤立於市場之外，主要還是龍盛自身使用。
能否透過數字化系統將資料向上與華潤雪花打通，一方面大大提高與品牌方的溝通效率和業務處理效率，另一方面讓市場資料及時準確地與品牌商共享，幫助品牌商更好地決策和提供市場支援？
什麼時候系統才可以向下覆蓋到全部終端客戶，而不僅僅是龍盛公司團隊和分銷商團隊使用？什麼條件下、什麼方式才能把系統覆蓋到終端並讓終端持續使用？
轉型運營商方面。龍盛自身體量規模已經比較大了，雖然配送已專業化分工了，但能否將公司的配送力量結合分銷商的配送網路獨立出來？獨立出來後的配送力量，能否與其他大商整合形成新的專業配送服務平臺？龍盛剝離配送服務之後，轉型為專業的品牌運營商之後發展模式和發展空間又在哪裡？
以上問題，王波近一兩年思考最多最深，她也頻繁與華潤雪花營銷團隊交流，還與華潤雪花總部專門負責經銷商賦能的渠道發展部多次深入探討，她非常願意做雪花渠道變革的先鋒隊和試驗田，龍盛也定能打造出一個符合華潤雪花啤酒管理模式的王牌團隊。
已是超級大商的王波，已在經銷商事業上奮鬥了27年青春的王波，今天依然有不服輸的勁頭，為市場願意貢獻自己的智慧和經驗，仍在為找到通向未來的路徑和解決方案而奮鬥。
與雪花啤酒合作27年，王波深悟與誰同行比去向何方更重要，感恩雪花啤酒的培養，因為有了雪花啤酒這棵大樹，才有了今天的成就，回望龍盛發展的每個節點，都與雪花啤酒各位領導的指導休慼相關。
從消費者拉動、片區化改造、強化細分大品種、做強中高階、費用精益、營運專業化，龍盛得到了切實的落地，使龍盛行而致遠。王波願意帶領著龍盛與雪花啤酒一起成長、一起強大。
