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今天為你解讀的書是《創業就是要細分壟斷》，副標題是網際網路創業下半場機會路線圖，作者是李開復、汪華、傅盛。為什麼要介紹這本書呢？是因為2017年出版的一本指導創業的一本書，特別適合指導當下很多企業開創新業務，尤其是數字化轉型的那些企業，在轉型的各個方面會有很大的啟發。
這本書是三位資深創業導師言簡意賅的指導，從每位導師那我提取了一個重點問題進行剖析。
第一問題 什麼決定了創業的成敗
李開復一直反覆提到頂尖人才的價值，創業者在創業初期甚至要花一半的工作時間去挖人，一定要把最棒的人留在自己的身邊，如果比自己還厲害就更好了。
其實這點也是數字化轉型過程中很難解決的問題，數字化轉型對於很多企業來說，一定是在原有的基礎上進行轉型，那麼人員構成早就存在，很難是從外大批次的引入人才進到組織中。尤其是新進入的人一定是在數字化轉型方面有比較強的能力，那麼就對現有人員造成了威脅，如何處理這些矛盾，如何讓新進入的人發揮最大的作用，是任何一個組織的領導者需要深度思考的問題。
頂尖人才的存在，會帶來整個團隊業務能力的快速提升，可能不僅僅是1個頂10個，有可能是1個頂100個，因為這種頂尖人才的思維是我們現有模式培養不出來的。
李開復在文中還提到要注意一點，當你讓以挖人為目的的經理人負責招聘時，公司的水平就會下降。有句話是這樣說的：“一流的人僱一流的人才，二流的人僱三流的人才。”所以，當你讓一個二流的人進入公司甚至負責招聘時，公司的水平就會走下坡路。
這也是為什麼很多大企業在做數字化轉型的時候根本招聘不到合適的人，那是因為招聘的人的水平就不夠。創始人或者說負責人要對核心團隊——工程師團隊、產品團隊等負責，抱著只招一流人才的信念。
第二問題 為什麼是你、你的團隊能贏
創業或者新業務的開拓，很重要的就是要找到能打贏的創業切入點，作者汪華在書中提到創業第一階段本質就是搶灘登陸，先找到自己起始的大市場，再找到第一個立足點和切入點。
搶灘登陸本質上是為了找到真正的使用者需求，印證我們能不能滿足這個需求，同時也是團隊磨合和執行力實施的過程，找到大規模複製的方法論，核心的KPI是什麼。
而很多創業團隊或者開創新業務的團隊往往忽視了這個從0到1的過程，總是急於擴張。尤其是那些今天要進行數字化轉型的團隊，因為以往大開大合慣了，以為資源多、聲勢大，十之八九就能成功。但那是以往資訊不對稱年代的方式和方法，在今天我們是真正要找到使用者的需求，真正體現我們的價值，找到我們新的商業模式，從一個小點切入，不斷磨練、磨合，為將來打真正的硬仗和競爭做準備。
我們在找到切入點切入的時候，要問自己一個本質問題：為什麼是你能贏？為什麼是你這個團隊能贏？
正如作者汪華所說，你充其量只能成為抓住一個新變化的第一批人，而不是唯一一個人。我們要思考兩點。如果你對這個領域，或者某個打法並不是特別熟悉，憑什麼你比別人早發現變化或需求？第二，如果你或你的團隊並不是很擅長某個打法，或者很熟悉某個使用者群、某個市場，憑什麼你在後面的執行中能贏？考慮到這些框架條件，你最終要從團隊的特點出發。
看到了嗎？說白了還是人的問題。千萬不要做不擅長或者不瞭解的東西，我們一定要考慮團隊基因。
第三部分 如何在做業務之前做預測
很多人經常提到戰略，尤其愛提那些國外複雜的戰略制定模型，但是從來沒真正實操過制定戰略。第三位作者傅盛提到了火車頭戰略三部曲。
定戰略第一步是尋找方向，也叫預測，第二步是找到關鍵的破局點，第三步就是all in，把資源圍繞著它展開。
我要重點提一下如何在做業務之前做好預測。
01
第一是穿過未來看現在。你站到一個更高的地方，找到一條正確的路的時候，怎麼走都是正確的。那麼也就意味著做預測之前要蒐集大量的材料，尤其是國家層面、行業層面，要透過資料從高層面去看增長。
02
第二是現象即規律。當你看到一件事情很不一樣的時候，一定不要覺得這也沒什麼了不起，那也沒什麼了不起。我經常碰見很多人，對於新生事物總是說簡單，或者看競品覺得做得很差。要對那些不一樣的東西充滿敬畏感，才能去挖掘細節，才能找到自己的方向。
03
第三，偵察兵模式，也就是試錯。派出些偵察兵，用資源換機會。在早期的時候你的資源不夠多，怎麼辦？對早期創業者，最核心的資源就是時間資源，就是快速試錯，加速迭代的週期。
傅盛在書中提到了預測準則。
很多企業在預測階段一方面沒有堅決執行一二三步，另外，也無法保證準則的貫徹。我們看很多網際網路或者技術公司發展迅速，總是忽視他們在規律和方法論上所下的苦功，往往把功勞放在神話某個人。
《創業就是要細分壟斷》這本書值得多讀幾遍，尤其是書中一些內容要再查詢相關的資料吃透，而要把這些策略和方法內化到自身及團隊，需要平時不斷的磨鍊和操作，特別是核心團隊成員，更要針對以上三個問題交流，達成統一。
沒有什麼神仙團隊，只有事半功倍的團隊。
