從通用電氣的衰退史看格力電器
最近仔細學習了兩篇關於通用電氣的長文，讓我對企業的發展興衰以及企業文化對公司發展的影響有了更深刻的思考。文章在講到傑克韋爾奇與傑夫伊梅爾特的接任故事時，我腦中不時地出現朱江洪與董明珠的畫面，聯絡當下格力所面臨的考驗，我們不妨透過通用電氣的衰退思考未來的格力將走向何方。
一、通用電氣的兩任CEO
今年，通用電氣公司宣佈了一個重大重組計劃，原先的通用電器綜合集團將會分拆成數個單獨的業務。比如我們以前討論過的通用航空部門將會被獨立分拆出來，曾經的多元化工業集團將不復存在。
通用電氣曾經在傑克韋爾奇的帶領下，展現出了一個精彩絕倫的企業治理的優秀案例，在20年的時間裡公司市值翻了40倍。而自從2008年金融危機以來，公司市值一路縮水，現在已經不到巔峰時期的1/10。
最近5年通用電氣的財務資料，營業收入從1,194億一路下降到796億美金，研發費用不斷減少，企業的淨利潤多年為負，2018年鉅虧224億美金，2020年才扭虧為盈。曾經那個輝煌的GE，如今已經到了非常困難的境地。
導致衰退的原因到底是什麼呢？
絕大多數人將責任推給了傑克韋爾奇的繼任者伊美爾特，認為這名繼任者缺乏韋爾奇那樣的遠見和洞察力，沒有為公司開拓新的市場，抓住新的成長機會。但也有一些學者認為，早在韋爾奇所處的公司發展的巔峰時刻，就已經為衰退埋下了禍根。
當我們將兩任CEO的經營業績全部瀏覽一遍後，我們看到了一個企業的完整生命週期，從快速成長期到成熟期，再到衰退期。
不可否認的是，傑克韋爾奇的確擁有超強的領導力，它運用一套獨特的經營與管理哲學，激發了員工的創造力，推行六西格瑪，讓組織具有了極高的效率和強大的競爭力。但從另外一個方面，我們也應該看到傑克韋爾奇所經歷的時代，正好經歷了美國曆史上經濟空前發展的里根和克林頓時代。
一個企業的成功天時地利與人和缺一不可。尋找到一個管理巨型複雜業務企業的CEO本身就不是一件容易的事情，卓越的企業家是隨機分佈的，優秀的企業家可以透過企業內部的培養，然而卓越的企業家卻是野生的，基本不可能透過大企業穩定的執行體系培養出來。
傑克韋爾奇在就任通用CEO的期間，是在對的時機做了對的事情，將它的一些理念與做法用後視鏡的觀點去進行論證與分析，是一種典型的重學術而不重實踐的論調。不論是構建扁平化組織激發員工的活力，還是推行的“數一數二”戰略，在韋爾奇所處的那個時代，它就是行之有效的戰略。
有人將韋爾奇的產融結合進行了批評，認為公司的金融化導致了公司丟失了製造業業務的核心競爭力，公司利用產融結合拿到低息的資本，運用低息的融資，進行槓桿化的運作，推高公司的股價。這樣的躺著掙錢的玩法，的確比製造業核心業務的攻堅要輕鬆許多。從很多失敗企業的案例中，我們可以看出金融化的確是腐化公司競爭力的一大利器。
傑克韋爾奇在他所處在的時代提出了股東價值，個人認為是應運而生的。今天有人將這套體系拿出來批評，我認為這是沒有結合歷史的實際。不論是傑克韋爾奇還是巴菲特，都是非常強調股東價值的企業家和投資家。為什麼股東價值很重要？如果沒有一個考核管理層的量化標準，會導致的結果是管理層驕奢淫逸，侵害公司的利益。
我們從一些落後的企業身上，尤其是一些效率底下的國企身上就能看到這樣的現象，管理層明哲保身，不求有功，但求無過，下面的人有樣學樣，假裝努力地划船，長期來看，其實是損害了國資委這個大股東的利益，企業的運營效率降低，市值縮水，企業衰退甚至破產，最終也就損害了包括中小股東和員工在內的所有人的利益。唯獨能夠獨善其身的反而是始作俑者，他們可能換個身份，繼續換一家企業享受級別待遇，享受了被賦予的權利卻沒有提升核心能力，千算萬算，人生的棋局也是滿盤皆輸。
股東價值，客戶價值，和員工的利益以及社會責任，應當是相輔相成，互相促進和補充的關係，而不應該過於強調某一方的優先權。美國社會的體系下更強調股東價值，東方社會體系下如稻盛和夫的經營哲學，更強調的是員工價值。而在我國一些網際網路企業提出的口號是客戶第一，夜有的企業喊出的是國家利益和社會責任第一。
這些口號的提出都沒有錯，只是物無好惡，過則為哉。我們應該是透過觀察當下的社會哪一方的價值被過度低估或忽視，而重點強調這個群體的利益。
這些經營理念的不同，有一方面也是由於屁股決定腦袋的因素。比如說美國的企業大多數是由大股東投資聘請職業經理人，所以更為注重股東的利益，強調股東回報。他們的文化裡面也認同由一小群的精英管理一大群的普通人，這是他們認為合理的方式。美國的體系裡面，上市公司往往都注重股東利益和市場估值，用股權激勵給予經理人極高的工資，至於客戶的滿意度和員工的利益是排在股東之後的。比如稻盛和夫提出的員工利益的理念，一方面是源於東方的文化，還有一方面稻盛和夫先生本身就是從最基層的員工做起，非常能夠理解只有激活了每一個員工的創造力和積極性，才有可能為公司，為股東，為客戶創造更大的價值，同時也有能力去擔任起社會責任。
我們要認識到一個企業的生命週期，也如同生命一樣，擁有一定的規律。有句話叫做，其興也勃，其亡也衰，在發展早期和中期追求超高速的發展，追求短期利益的最大化，勢必會導致一個企業在衰退期的萎縮速度也會異常快速。我們看到歷史上有很多曾經追求快速做大規模的企業。當它被歷史的需求所拋棄的時候，其萎縮的速度也是異常驚人的，比如說美國的希爾斯百貨，比如底特律汽車城。中國的一些企業也是同樣的原來，像是德隆，順馳，還有這幾年今天看到的像海航，恆大，都是由於擴張速度太快，導致的經營管理和資金鍊跟不上，從而導致了最終的敗局。
另外一個就是關於接班人的難題，偉大的CEO傑克韋爾奇創造了一個如此耀眼的成績，作為繼任者來說，壓力是可想而知的。一方面過於崇拜和敬畏前任的 CEO會將過去指定的方針奉為圭臬，導致經營理念跟不上新時代的發展。而故意的反叛又有可能導致公司陷入加劇崩潰。一個優秀的繼任者，既不能活在前任的陰影下，又要繼承優良的企業文化，頂住壓力，勇於創新。接下來我們來從朱江洪和董明珠的接任故事中看一看格力電器的發展歷程。
二、格力電器的兩任董事長
現在讓我們從通用電氣的發展歷程回到格力電器，我們首先來看一下格力電器的朱江洪時代。格力電器成立於1989年，初期的主要業務是組裝生產家用空調。隨著人民生活水平的不斷提高，帶來了空調需求的快速發展。公司於1994年便開始出臺了淡季返利和年終返利的政策，於1996年登陸了資本市場。上市後的1997年到2020年，公司的發展穩定，淨利潤從1.98億增長到了2.97億。從2003年到2007年開始，進入到一個快速發展期。從這一段也能看出，格力電器在朱江洪時代，就已經已經有了公司今天遵循的企業文化，就是以嚴格的質量標準達到不需要售後服務，就是空調企業最好的售後服務。
也就是說，格力的核心競爭力實際上在朱江洪時代就已經奠定了下來，董明珠只是在其原有基礎上做了符合時代發展的最佳化，並沒有太多革命性的創新。到2012年，58歲的董明珠正式成為了格力的董事長，朱江洪67歲退休。在朱江洪總領導下的格力電器，12年間淨利潤增長了28倍，為繼任者奠定了一個非常堅實的基礎。朱江洪總領導的這些年，格力無論從淡季返利的銷售模式，狠抓質量的生產製造理念，以及核心技術的研發和攻關，都已經深深的植根在了格力電器的企業文化當中。當然，在此期間內作為副董事長和總裁兼財務負責人的董明珠，也有著屬於她的一份貢獻。
在董明珠正式成為格力的掌門人之後，立馬提出了5年再造一個格力的口號。公司的營收從2012年的1,000億，增加到了2013年的1,200億，2014年的1,400億，在2015年下滑到了1,000億。為了實現喊出的目標，在營收大幅增長的同時，銷售費以更高的增速增加，以及公司原材料價格上漲和同業競爭價格戰導致的毛利率降低，這裡我們可以看出董總最擅長的還是她最拿手的營銷能力。
在經歷了兩年的營收和淨利潤下滑以後，受益於供給側改革以及消費升級的帶動，格力電器的銷售又迎來了一波增長，到2017年做到了1,500億營收和224億的淨利潤。
在2018年公司的營收終於衝到了2,000億，雖然晚了一年，但也基本實現了董明珠上任後提出的5年內再造一個格力的豪言壯語，但我們也看到，自2019年後，營業收入便開始一路下滑，淨利潤也隨之下滑。與此同時，在市場份額的爭奪上也出現了危機，格力電器的下滑速度，大幅高於全行業的下滑速度，這意味著市場份額的縮水和產品競爭力的下降。
從年報中我們能看到董總上任後的第2年，便已經有了多元化的試探，一方面進軍智慧家居，另一方面希望在產業的上下游進行延伸。兩年後的2016年，公司又對新能源車和手機制造產生了興趣，並進行了一定程度的探索，但基本以失敗告終。此後，格力將自己定義為多元化全球型工業集團。
到了2020年，格力電器的業績全面落後於競爭對手。競爭對手都保持增長的情況下，格力電器的營收和淨利潤以及經營現金流全面下滑。公司的資產負債表上堆積了大量的現金，公司進行了大筆的分紅回購以及對上下游公司的併購。從財務投資者的角度，如果不能良好地運用這些資本，一美元的現金留存不能產生大於一美元的留存收益，大量的現金堆積會不斷拉低公司的資產收益率。與之相對應的是公司的應收賬款以及應收賬款的週轉天數都在逐漸的變差，存貨週轉率下降，存貨天數變多，而原材料成本的上升又導致毛利率的不斷下降，主營業務的萎縮和頹勢，讓格力電器在股權投資以及權益類投資上下了不少功夫。
6年的時間，基本實現了5年再造一個格力的2,000億營收的口號，董明珠又在2018年提出了6,000億營業收入的目標。但讓人尷尬的是，就在2020年，格力電器丟掉了保持24年的國內空調行業老大的位置，被後來居上的美的超越。我們透過年報看到，格力美的在研發費用上的投入比例上是相當的，但由於美的集團的營業收入已經高出了格力集團一個量級，所以美的的研發投入已經超過百億，而格力下降到了只有60億左右，這樣導致的是線上線下的銷售渠道中，格力空調相對於美的空調的溢價正在逐漸的下降。
身體永遠比嘴巴誠實，格力電器在年報中說空調的行業天花板依然很高，中國的空調保有量仍有巨大增長空間，還喊出了6,000億營收的目標。但我們看到的是，一方面空調市場保有量以及終端價格的下降，格力電器在空調領域核心競爭力在逐步減弱，同時也看到空調核心業務增長乏力的大背景下，格力電器進行的多元化嘗試也在困難中艱難探索。
我們在學習巴菲特致股東信中看到最多的是，巴菲特總是正常的讚美和誇獎手下的經理人，出現了問題總是把過錯儘量往自己身上攬，但是我們看到董阿姨在這一點上完全是反過來的，對待自己下面的高管，總是橫眉冷對，開口就是訓斥，無論面對什麼媒體的採訪，最大的特點就是從不認錯。
有一次採訪，主持人楊瀾在質疑格力在多元化的領域上做的算不算成功時，董阿姨堅定的說，公司的新能源汽車以及手機業務都沒有失敗。我在決策中是從來沒有錯過的，如果在進展上出現錯誤，那就是在執行的過程中執行力不夠的問題。
還有一次是，魯豫到格力電器採訪董明珠，在食堂因為一件事情處理的不到位，當初把那位男高管訓到差點哭出來，在場的魯豫直接被嚇懵了。
還有一個細節是，巴菲特芒格是非常認同企業家需要不斷的學習新知識，只有不斷的更新知識體系才能夠進行更準確的思考和決策。而董阿姨在接受吳曉波的採訪中，吳曉波問董總管理能力是透過哪些書學習的，董總回答，我是無師自通的。
從這些細節中，似乎透露著一種居功自傲，在當年前海人壽試圖入主格力電器的過程中，讓董阿姨為首的管理層取得了最後的勝利。以產業報國的口號打退了門口的野蠻人。但是，我們也要明白，市場經濟與資本市場的遊戲方式正是在於，需要管理層運用良好的決策與執行能力提升公司的市值，以此抵禦門口野蠻人的惡意收購。而不是用產業報國，民族企業的口號，就能夠驅散門口的野蠻人的。我們不喜歡門口的野蠻人惡意收購，入主公司進行業務的分拆。但是，我們也不能自然地就能認為，從此不該有門口的野蠻人可能的 威脅，從讓管理層，可以躺在功勞簿上，不思進取。不維護公司的市值，毫無顧忌的傷害傷害股東的情感的利益。
在2018年的股東大會上，董明珠因為股東沒有為自己鼓掌，對著在座的股東們嚴厲的斥責，我五年不給你們分紅，你們能拿我怎樣？作為一名好心好意準備和管理層好好溝通的股東，當時的氣憤是尷尬的，內心是蒙圈的 ，有一種東家被掌櫃批評的味道。這在成熟的市場經濟和資本市場背景下，是不可思議的事情。我們不敢想象，伯克希爾旗下的喜事糖果CEO對著巴菲特芒格說，我五年不給你分紅，你能拿我怎樣？同樣，巴菲特在數十年的股東大會上，一個九十歲的老者，都要耐心地回答包括一位11歲小股東在內的多位股東的提問。對股東發表這種驚世駭俗的言論，可能是長期的居功自傲對市場經濟和資本市場的執行規律失去了敬畏之心，還有一種可能是沒有看清自己在整個體系中所處的真實位置。
三、從通用到格力
從通用電氣的韋爾奇和伊梅爾特，再到格力電器的朱江洪和董明珠，我們透過分析兩代企業家的戰略和業績，對於格力電器的整個發展脈絡，梳理得更加清晰了。董總在格力的整個發展中雖然功不可沒，但巨大的成就似乎也滋長了權力的慾望與傲慢。在一個快速發展的時代背景下，催生出的公司財務資料的快速增長，而讓公司的核心競爭力以及企業治理上的一些缺點被快速的發展隱藏了起來。
拉通了回看整個格力電器的發展史，我所看到的情況似乎與董總描述的不太一致，董總將格力電器的技術大發展總結為自2012年後開始，之後的格力電器才是擁有核心科技，將前任的功績和貢獻刨得乾乾淨淨。格力的快速發展，正是在於前任所留下的最寶貴的核心競爭力，良好的品牌美譽度，狠抓核心科技，正是這兩個基本盤，讓格力實現了後來的大發展。
比較戲劇性的是前一段時間，在朱老的生日宴會上，格力電器幾位離職的前副董事長都出席了生日會，唯獨沒有見到董總。一個好的繼任者，既要能夠在原有的基礎上一脈相承，一以貫之，還要大膽地推陳出新，而不是全盤否定，蘇聯的失敗和我們的成功，正是最好的明證。
2020年的股東大會，董總直接選擇不出席股東大會，在最困難的時刻跟隨者們最需要一個安心的時候，董總連給大家一個聆聽訓斥的機會都不給了。作為一個局外人，我們來看公司時，僅僅透過財務報表和公開資料，難免會有一種霧裡看花的感覺。那我就從一個格力電器內部工作了很多年的一位朋友的話來看看他們內部怎麼看待當下的格力吧，他們給出的評價是公司戰略不清晰，電商銷售一團糟，技術人員的工資低，人員的流失嚴重，這幾年基本屬於吃老本狀態，靠之前的品牌形象在支撐。未來的道路上，大機率會被美的，海爾逐漸拉開距離，拋在身後。
看到這樣的評價後，我們再來仔細梳理最近幾年的財務資料和報道，我們依稀能夠從一些字裡行間看到格力所面臨的困境和危機。未來的格力到底會去向何方？一個曾經良好的企業文化能否重建，一個人心離散的組織能否重新產生強大的凝聚力？從我們對歷史上諸多衰退的公司的案例來看，能夠做到這一點的寥寥無幾。除非出現一位卓越的領導者，否則，在大家電行業的競爭格局中，廉頗老矣的格力電器，可能很難再次重回家電第一的位置。董阿姨提出的6,000億元營收的目標，何時才能夠實現？我們將這個答案留給時間吧，唯有時間，從不撒謊。
對於一個公司的困境，人們習慣將所有錯誤歸結為承擔最大責任的人，通用的伊梅爾特承擔了絕大多數的罵名，因為他是高通的第一負責人，拿著通用高額的薪水。但歷史沒有假設，即便接手通用的是下一個傑克韋爾奇，也很難保證能夠讓通用再次偉大，基業長青。
朱江洪董事長退休時是67歲，他的繼任者董明珠正好也到了相同的年齡，他們曾經共同用自己的勇氣，智慧和努力造就了今天格力電器，未來的格力將如何走出今天的困境，似乎進入了一個兩難的境地。
從董阿姨一路的奮鬥歷程中，我們能夠看到她是一個堅持原則，敢想敢幹，在維護公司利益和國家利益時敢於與一切做鬥爭的人，她擁有強大的銷售能力，擁有對格力毫無保留的熱愛，願意為了公司好付出自己的所有，格力正是她培養的團隊取得了今天的成績。然而，她雷厲風行，獨斷專橫的性格特質似乎在新的發展階段又成為了公司繼續突破的阻礙，這或許就是基業長青的企業十分稀少的原因吧。擺在格力電器面前的，是在幾十年發展過程中最大的一次危機來臨時，董明珠無論去留，都很難立刻將公司拉回到良性迴圈，快速發展的通道。
或許，格力最需要的，是出現一位能夠挽狂瀾於既倒，扶大廈之將傾的繼任者，需要的是格力的“方洪波”。
