五角大樓的奇思妙想
自1958年以來，在一個龐大的組織內部，一個200人的研究小組先後開發出了網際網路、GPS、碳奈米管、合成生物學、無人駕駛飛機（無人機）、機械大象、iPhone中的Siri助手等等。其成員促進了或者說其管理原則激發了美國許多最具傳奇色彩的研究機構的誕生。
首先要記住，加快創新引擎的運轉速度，往往要培養更多的奇思狂想、更高的生產力和效率。這意味著需要更多的想法和更多的實驗，也必然意味著更多次的實驗失敗。
這不是所有團隊的正確選擇。
例如，如果你是一個飛機裝配小組中的一員，那麼你絕對不會想著賣出去的10架飛機中哪8架會從天上掉下來。飛機的製造和裝配流程屬於專業製造商。奇思狂想團隊則致力於開發可能用於飛機的瘋狂技術。
這個200人團隊的奇思狂想是如何產生的？這一切都始於太空中一個閃亮的金屬球發出的穩定的“嗶嗶”聲。
奇思妙想局
1949年，蘇聯引爆了其第一枚核武器。1950年，朝鮮戰爭爆發。1952年，艾森豪威爾憑藉其競選口號（“如果當選，我將前往朝鮮戰場”）參加競選並獲勝。1955年11月，蘇聯第一顆氫彈爆炸成功，其威力是在廣島投放的原子彈的100倍。一枚氫彈就可以摧毀美國東海岸。
艾森豪威爾和他的軍事顧問迅速決定，應該展示更強大的武力來應對蘇聯的武力威脅，他們決定擴大美國的導彈軍火庫，使美國的武器更大、更快、更多，更加專業化。
隨後，1957年10月，蘇聯發射了一個22英寸的鋁球，該鋁球經過拋光處理，地球上的任何人都能夠透過一個雙筒望遠鏡看到這顆被稱為“斯普特尼克1號”的衛星。當這個衛星飛過美國時，無線電愛好者們能夠聽到它發射的惱人的“嗶嗶”聲。
在斯普特尼克1號發射後的幾年，艾森豪威爾對其不以為意。
然而，艾森豪威爾的這種“不作為”使其反對者們嗅到了（攻擊他的）機會。
《紐約時報》發表了一篇關於共產主義大獲全勝的報道。《今日新聞》也發表了“蘇聯在太空中獲勝”的報道。《華盛頓郵報》也發表了一篇報道，隱晦地表示美國處於有史以來最大的危險當中。在一個電視訪談中，“氫彈之父”愛德華·泰勒聲稱，蘇聯的這次發射帶來的災難性後果甚至比珍珠港襲擊更為嚴重。
艾森豪威爾的國防部長已經於該年早些時候退休。他的繼任者尼爾·麥克爾羅伊在“斯普特尼克1號”事件後的第5天宣佈繼任國防部長職位，並獲得了媒體的一致歡迎。
麥克爾羅伊是一個外來者，並沒有軍事或者技術領域的相關經驗。他最初是為寶潔公司推銷肥皂的。當時，他發現家庭主婦會花很多時間看電視，因此建議寶潔公司透過電視投放廣告。他認為，透過良好的引導，大眾將會對某一事物產生興趣。透過肥皂廣告，寶潔公司賺得盆滿缽滿，這也是他的一大奇思狂想。
同時，麥克爾羅伊也是品牌經營之父。他建議小團隊致力於子品牌（譬如愛得利、汰漬等）的開發。他認為明智的品牌經理應該將這些子品牌當作獨立的公司來運營。基於他的經驗，麥克爾羅伊隨後將相似的觀點應用於他的全新工作領域之中。
艾森豪威爾以及麥克爾羅伊明白民眾對激進思想的抵制。麥克爾羅伊曾經使頑固的寶潔管理層接受他瘋狂的肥皂銷售計劃。
對艾森豪威爾而言，在他漫長的軍事生涯中，他目睹了軍隊間的競爭是如何延緩軍事進展的，並曾公開抱怨過這一點。正因為如此，艾森豪威爾力排眾議，選擇麥克爾羅伊作為他的助手。他需要一個與各方沒有任何裙帶關係的人來重塑整個系統，而“斯普特尼克1號”事件為重塑提供了契機。
1957年11月20日，在斯普特尼克1號衛星發射的一個月後，麥克爾羅伊成立了一個直接對他負責的機構，該機構的職能就是為“奇思妙想”的研究專案提供資助，這便是美國國防部高階研究計劃局（DARPA）的開始。換句話說，這個機構就是給那些軍方不願資助的“天方夜譚”般的技術提供相應資助的。
軍方部門的負責人很討厭這個想法，他們對麥克爾羅伊成立的新部門嗤之以鼻。空軍司令在接收到麥克爾羅伊針對新部門起草的檔案後，給麥克爾羅伊回函說：“空軍很欣賞您的新想法，會將其作為建議考慮。”但是麥克爾羅伊對他們解釋，這不僅僅是建議，而是要真金白銀資助的專案。
麥克爾羅伊曾經幫助美國建立了最成功的消費品實驗室。他明白，實驗室中銷燬的產品以及沒有及時投向市場的產品都是沒有意義的。
換句話說，麥克爾羅伊信奉著“布什—韋爾原則”中的前兩條——相態分離及動態平衡，並將其編入其所設立的新機構的規章制度之中。
巨大的核栓劑
美國高階研究計劃局（ARPA，1996年被重新命名為美國國防部高階研究計劃局，即DARPA）資助了很多專案，這些被認真考慮的專案，每一個都是傳奇，其中之一是關於巨大核栓劑的故事。
在“冷戰”中核威脅最嚴重的20世紀60年代，一個自學成才、頗受尊敬的物理學家提出了採用巨型粒子炮對蘇聯導彈進行防禦的瘋狂想法。
這名物理學家名叫尼古拉斯·克里斯托菲洛斯，最初是雅典的一名電梯技師，但他並沒有安於現狀，而是透過自學物理，進入利弗莫爾國家實驗室進行武器研究。在特斯拉提出致命離子束的40年後，科技已經發展得日新月異。克里斯托菲洛斯得以與一群物理學家深入研究特斯拉當年的提議。
剩下的一個問題是如何建造巨大的隧道放置離子束髮生器。
“我有一個好的想法。”克里斯托菲洛斯說道。他提議用核武器來製造這麼一個巨大的隧道。
克里斯托菲洛斯形象地將其比喻為“核栓劑”。把核燃料放在岩石中，核燃料產生的熱會將岩石融化，這樣，我們只需要不斷往前推進，即可獲得一條完美的通道。
大多數物理學家對這個想法都不太在意，因此該專案並未成功獲得資助。
當然，許多瘋狂的DARPA專案都獲得了資助，儘管其中多個專案最後都以失敗告終。比如，在越南雨林中運輸軍用物資的機械大象專案；鉿彈專案（鉿是一種化學元素，由一名牙醫在X射線中發現），透過在液體中交融的方式對核燃料進行融合（液體需要淨化）；一種可以預測下一次恐怖襲擊的專案，從而挖掘“群體的智慧”（該專案被認為極具惡趣味而被廢止）。其他DARPA的奇思狂想都改變了工業界或者開闢了新的學科。早期的計算機網路——ARPANET最後進化成了網際網路。一套基於衛星的定位技術最後進化成了GPS，如今已經應用於生活中的各個角落。
由DARPA安裝的全球地震感測器系統，可用於區分地震和核試驗，使核試驗條約第一個被禁止成為可能。一些軍方人員並不認可這套裝置，認為採用地震監測的方式來探測核爆炸是不可能的，他們把推行地震學理念的小型DARPA團隊視為“無能之輩”。作為專案的副產物，地震學專案驗證了板塊構造理論，而該理論永久地改變了地質學。
DARPA資助建設了第一個計算機影象處理中心。這個專案最後花落猶他大學。一個DARPA前任專案經理伊凡·蘇澤蘭，他領導猶他大學的科研小組對該專案進行了研究，並指導了埃德·卡特穆爾的博士論文。埃德·卡特穆爾後來成立了皮克斯動畫公司，並聲稱DARPA對創造力的培養使其受益匪淺。
DARPA也資助了另一位工程師道格拉斯·恩格爾巴特。此人發明了世界上第一個滑鼠、第一幅位元圖（早期圖形介面）、第一個超文字連結，並於1968年在被稱為“演示之母”的世界首個演示計算機中展示了這些內容。
1970年，許多人離開了恩格爾巴特的團隊，在另一位DARPA前專案經理——鮑勃·泰勒麾下進行研究工作。這就是施樂公司帕洛阿爾託研究中心。泰勒聲稱，他是依據DARPA的管理辦法建立這樣一個傳奇研究團隊的。
許多早期的DARPA專案經理（或專案主任）後來都在臉書、谷歌、微軟、IBM，或者德雷珀實驗室以及麻省理工學院林肯實驗室中帶領團隊開展研究工作。這些小團隊的管理準則在美國工業界和公共研究領域大放異彩，拓展了DARPA的影響力。
尋找紅色氣球
在傳統的結構中，職業階梯就像永遠挖不到頭的胡蘿蔔，升職、擁有更大的辦公室、獲得更高的薪水、組建更大的團隊等等。
DARPA像是小團體的鬆散聯盟，不存在所謂的職業階梯。100多個職業經理人帶領各自的團隊進行研究。與品牌經理相比，他們擁有更大的自主權和自由。
舉個例子，2009年9月，空軍試飛員道格·威克特在DARPA輪值，他當時參與了服務部門設立的一個交流專案。
裡吉納·杜根，加州理工大學的一名機械工程專業博士，當時剛剛被任命為DARPA的主任。威克特第一次見到杜根的時候，杜根就讓威克特於兩個星期後帶著他的團隊過來，並向他提供新的創意。“就像其他專案組的經理那樣。”
當時，杜根以及其他DARPA的工作人員正在構思如何慶祝網際網路問世40週年，圈內人士將1969年ARPANET的建立看作網際網路的問世。
1969年10月29日，加利福尼亞大學查理·克萊恩的計算機與斯坦福大學的計算機第一次遠端通訊標誌著遠端網路的誕生。不過，在克萊恩鍵入“login”（登入）中的“l”和“o”後，計算機崩潰了。
威克特的想法是測試網際網路的能力——將全美各地的人聯合起來解決某一急迫問題的能力。因此，他想出了一個極具創新性的點子——紅色氣球。
DARPA在全美10個未公開的公園裡佈置10個氣象氣球，然後觀察這些氣球多久之後才能被找到。“起初這就像是一個笑話，”威克特說道，“但是，隨後人們改變了對這件事的看法。”
一個月之後，就是2009年10月29日，網際網路紀念日這天，杜根宣佈了DARPA的紅色氣球挑戰專案。當年12月5日早上，這些氣球將被置於公園中，系在樹上或者長凳上。第一支發現所有10個紅氣球的團隊將會獲得40000美元的獎金。
2009年12月5日早上10時，氣球在全美各地的公園出現（從佛羅里達到俄勒岡）。DARPA計劃下午5點將它們回收，且在未來的一個星期內每天重複這個過程。但是，僅僅過了8小時52分41秒，麻省理工學院的團隊就發現了所有的氣球。
更加令人吃驚的是，他們在比賽前4天才得知這個訊息。
他們的制勝之道在於，在網際網路上設立了富有創意的獎賞機制。他們為每個氣球分配4000美元獎金。舉個例子來說，如A告訴麻省理工學院團隊氣球的位置，那麼A將獲得2000美元的獎勵；如果A的訊息來自B，那麼B將分得A獎金的一半，即1000美元，以此類推。訊息鏈中每一個節點上的人均能獲得獎賞。比賽結束後，4000美元獎金中剩下的部分將捐獻給慈善組織。
這個計劃的精妙之處在於，動員了不出家門的宅男宅女們透過傳遞資訊的方式提供線索，而麻省理工學院團隊的網站對所有的連結（這些連結在2天內建成）進行了監控。重要的是，那些實地找氣球的人也會告訴自己的朋友哪裡有氣球，由於關係的複雜性，他們的發現很有可能被其他人知曉。換句話說，這是一個非常小的網路，即關於紅氣球的六度空間網路。
麻省理工學院團隊在36小時內就透過這種方式“僱用”了4400人。
第二名是佐治亞理工學院的團隊，他們的行動始於比賽前3個星期，為了這個專案甚至達到廢寢忘食的程度。他們開通了臉書主頁、註冊了谷歌語音號碼並優化了搜尋引擎。但是，他們的這種方法僅僅“僱”到了1400人。
這項氣球挑戰出現了許多出人意料的結果，並不是準備得越早、付出得越多，效果就越好。激勵機制比我們想象的更重要。理解如何利用網際網路調動大眾以解決緊急的問題十分重要。例如，利用網際網路尋找丟失的小孩或士兵，或者利用網際網路調動資源進行災難恢復等。
這些技術在不斷地進行測試。美國政府後來提出了一個標籤競賽，參賽隊伍要在12個小時內，尋找隱藏在5個美國和歐洲城市中的“小偷”，為他們提供的資訊是5人的面部照片。結果又是麻省理工學院那支隊伍獲勝了。
紅色氣球計劃之所以能在DARPA內部成功，就是因為DARPA沒有職業階梯。專案經理被僱來領導固定的團隊，工作週期通常為2~4年（有明確的合同）。DARPA的這種架構避免了員工花大量時間進行政治遊說活動，將聰明才智用於在會議上顯擺自己，以及對同事們的奇思狂想進行恣意批評的可能。
善用柔性股權
DARPA用其他東西代替了傳統的職業階梯結構：讓專案經理成為圈子中的公眾人物，賦予他們自由選擇專案、擬定合同、管理時間節點和設定目標的權利。這種可見性與自主性的結合，產生了巨大的動力，即同行壓力。
談及股權的時候，一般說的是股票期權、分紅或其他能夠將員工的經濟利益與專案捆綁在一起的類似獎勵。這些都是股權的有形形式。同行的認可卻是一種無形的股權，不能透過股份或者獎金來衡量，但是能帶來更加有效的激勵效果。這就好比同時使用胡蘿蔔和大棒子。
拿破崙曾經說過：“戰士為勳章而戰。”對於公司中層而言，勳章就是同僚的認可。想象一下一名計算機圖形學泰斗受邀參加一個學術會議，做完報告後收穫一片讚美的感覺。
這種無形的榮譽可以迅速轉變為一種有形的收益。
如果你的工作需要與外部進行合作，開發新的創意，而你又是被業界認可的管理人才、科學家、發明家或其他富有創意的人，那麼公司就會選擇你而不是你的競爭對手做專案經理。公司會交給你更多的奇思狂想專案，這會對你的職業生涯產生巨大的促進作用。同時，如果你在業界十分有名，那麼你將來也會擁有更多的工作機會。
這種合作伙伴關係也能減少行政干預。小組以外的專家評議能夠避免行政思維的干預，從而更加客觀。
DARPA的準則——提高自主權和知名度，這對一般公司來說並不適用（一般公司不會有顛覆性的研發專案）。儘管如此，每一個組織都能找到提升這種自主性、知名度以及柔性股權的方式。
其中一個例子就是開放式創新的增長。在開放式創新領域，公司與顧客（往往是早期使用者或超級粉絲）或合作伙伴（供應商或銷售商）聯合起來開發新的想法、新的技術或者相關市場。在紅氣球實驗中，人們透過網際網路尋找一定範圍內的優質資源，促使我們思考如何才能快速激發大眾的熱情。
在科技領域亦是如此。軟體公司透過在開發者社群中釋出待測試軟體以迅速獲得反饋。生物公司與科學家或病人合作進行產品研發已成為一種流行趨勢。
這種模式跳出了科技圈。一家公司設計了隨溫度變化的啤酒罐，罐子上的山峰商標可以隨溫度的變化而變化，當達到最適合飲用的溫度時，商標將由白色變為藍色。卡夫公司也依照這種原理開發了不會融化的巧克力，使我們在夏天免受被巧克力粘牙的尷尬。
開放式創新一箭雙鵰。一方面，公司常常從熱心的參與者（就像在紅氣球挑戰中靠垃圾食品果腹的佐治亞理工學院團隊和傑出的麻省理工學院團隊）那裡獲得新想法。同時，他們還提高了柔性股權——圈內同行的認可。當然，在選擇開放式創新和保護競爭機密之間，需要好好做出權衡。
越來越多的公司都認為這種開放式的創新模式遠勝於老式的封閉式創新模式，尤其是當我們看到這些模式所帶來的長遠收益時。
如果說DARPA對傳統組織結構進行了徹底改革，DARPA的模式是極端的：透過撤掉一些職位來消除職場政治遊說活動。麥肯錫的做法相對溫和，更傾向於對員工進行培訓，並在決定是否晉升方面慎之又慎。
